稳健的掌控之中渐进地接近目标。此时中兴的当务之急是实现管理层的平稳过渡。再说，眼下似乎还不是变革的最好时机，所以，公司继续强化着员工中既有的“中国一流”逻辑。这年，公司的合同销售额同比增长了36％，达到340亿元，而老对手华为也才460亿元。
与此同时在滋长的，还有一种可能对中兴日后产生重大消极影响的心理，那就是低估国际化的难度。虽然华为早在2000年就开始全力以赴实施国际化战略，投入了比国内多得多的精力，但到2004年结束时，华为来自海外的订单销售额与中兴几乎相当（两者分别为41％和40％）。相比而言，中兴却仍然仅仅将海外市场当做更多订单的提供者，而非战略市场。
2002～2003年，中兴的确曾经尝试过像华为那样用战略的高度去部署国际化，要求公司必须立足长远进行投资而非仅仅着眼于短期的订单，比如建立本地化的组织，并派出中兴当时最年轻，据说也是最有冲劲的副总裁丁明峰担任先锋，而中兴国际业务的开拓者史立荣则在公司高层中极力唤起对国际化的注意和支持。
而在这之前，中兴内部甚至没有一个独立的国际业务部门，而仅仅向每个国家派出1～2人，扮演招标信息搜集者的角色，并从事其他一些与当地市场机会发掘有关的工作，整个公司的国际化几乎处于一种投机交易的状态，缺乏统一规划和长久打算。
新组建的国际部门很快便产生了一些成效，在一些方面甚至被认为表现得像华为一样具有狼性。但是，好景不长，随后公司出于分权和控制的需要，过早将全球市场按地区划分为两个相对独立的事业部，而此时中兴的国际化战略仍然没有固化，相应的组织也没有形成。
于是，分布在全球的业务人员很快便产生了离心力，他们更多只关心与自己部门的短期回报有关的决策，对欧洲和美国这种战略上重要，但短期回报很低的市场则采取忽视的态度。即便在已经强势进入的国家，他们也更愿意将主要精力放在从二三线的运营商那里捕捉新增订单（以保证当年的奖金），而不是在一线运营商那里寻求主流突破。结果，机会主义再次战胜了战略派，就连丁明峰本人也在不久后迅速被边缘化。
很快，缺乏统筹的消极作用就暴露出来，侯为贵为此忧心忡忡，并不时对公司上下进行鞭策：“与全球一流企业相比，我们在经验共享、资源共享方面有很大差距，特别是在技术方面，低层次的重复开发仍然很多……有同志为了保护自己，在公司互相推诿，有些问题一线同志急死人，但是电话打回来找了一圈，问题也解决不了。发货不断出现问题，相互的配合精神特别差，严重影响市场的快速反应。”
两个月后，他的关注点再次深化。他显然变得非常焦虑。他害怕自己一手创建的这家公司会落入昙花一现的命运。“很多企业曾经有过非常大的规模，但很快就衰退了或者处于衰退的状态，有的企业辉煌了几十年，也被历史淘汰了。就像世界500强，20年前的500强，现在没剩下几家。”他警告道。
他认为，避免衰退宿命的关键，是建立一种能让公司始终保持活力的文化，就像美国一些全球领先的企业，它的文化也是全球领先的，而中兴的目标就是要成为全球范围内的卓越企业，所以它的文化也必须是卓越的。但中兴经过20年积累而来的文化仅仅在中国还有一定的认可度，这还远远不够。而这种需要重建的文化的根本，就是将创建世界一流的企业作为奋斗目标，而非仅仅满足于眼前的风光。
所有这些无疑为“少帅”殷一民设置了评价其是否称职的标准。虽然侯为贵仍然是中兴实际上的掌舵人，但他对这个搭档寄予了厚望。在这之前，他已经对公司的年青一代进行了超过5年的考察，以便找出合适的接班人，而眼前这个年轻人似乎是最理想的选择。他具备出色的技术感觉，能够引领公司穿越充满技术不确定性的未来，一般别人写程序都要用纸笔先画出流程，他不用，只消坐在计算机前操作，写出的程序根本检查不出来缺陷。