苦不堪言的X公司，想要为全体员工全面加薪根本不现实。尽管公司已经进行了多次的裁员，但为了勉强维持工厂的正常运转，已经不可能再解雇其他员工了。那么，身处此境的布朗先生是怎么做的呢？他不仅没有为全体员工加薪，反而声称要全面降薪3％。这个消息一下子使员工的不满情绪完全爆发出来。员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满，怎能容忍反而降薪呢？更多的员工失去了工作的积极性，导致整个工厂的生产效率大幅降低，几乎处于瘫痪的状态。尽管如此，却很少有人提出辞职。可能是当时的经济普遍不景气，新工作又不容易找到的原因吧。在这种情形下，员工们一致认为X公司即将倒闭。此后，又过了五天时间。员工们都把目光抛向布朗先生身上。布朗先生面向全体员工，使用公司内部的麦克风发表了讲话：“最近五天里，我茶饭不思，认真地考虑了我们员工的情况。我还同公司各部门的负责人进行了商谈。最后我决定放弃降薪3％的决定。公司将不再计划降薪。至于如何降低企业成本的问题，我们将寻求其他解决的途径。”已经做好降薪3％准备的员工们，一下子安心下来。想必他们会认为：“布朗先生还是会设身处地地为我们的生活考虑的，是位不错的社长呀。为了社长，让我们努力工作吧。”
案例中，员工们本来预期是加薪而布朗先生的预期则是不加薪。由于在这场无声的谈判开始的时候，布朗先生就抬高了自己的起点，给了自己一个空间。虽然在这场谈判中，看起来布朗先生让步了，但是实际上布朗先生实现了自己的预期而员工们没有。所以，布朗先生才真正是这场谈判的胜利者。
所以，谈判开始时，一定要虚张声势、抬高起点。哪怕会让对方觉得“过分、很不合理”。既然谈判一定就是要妥协和让步的，那么就应该提前留有让步的余地。合理与不合理，是没有既定标准的，进行谈判，一定要记住：抬高起点，留出空间，这样才能更好地取得这场谈判的成功。
向对方让步，只能灭自己的志气
谈判之中，重在势也。虽然谈判的过程是相互妥协的过程，但是却不能在谈判过程中轻易地向对方让步。这是一条很简单却又非常关键的谈判技巧。
一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。
就像一些没有经验的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待地把价格降下来了。这种情况下，客户不仅不会马上购买你的产品，反而会变本加厉要求你继续让步。
所以，任何时候都不要主动让步。即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件。并且逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。
如果某个不肯配合的同事说：“你要的数据可以给你，但得等到月底。”你不能说：“那好吧。”你得告诉他（她）：“那就不能以草稿的形式了，得按最终的正规格式整理好交上来。”
当老板说：“你不能加薪，但我可以给你提成奖励。”你告诉老板：“如果是这样的话，提成的比例至少要为业绩总额的5％。”
当你的客户说：“我至少得拿到32％的折扣。”你回答：“那样的话，我需要你方保证每月至少订货5000件。”明白了吧，这条原则之所以关键是因为它能帮你争取到更好的谈判条件。每次你损失一些什么的时候，也从对方那儿赢回来一些东西。要保证你做出的让步和从对方手里争取来的让步旗鼓相当。
1992年1月，中关双方代表吴仪和卡拉·希尔斯共同签署了《中关关于知识产权保护的谅解备忘录》。在此之后，美方承诺取消对中国的特别调查。但1994年6月，美国竞再次要求对中国进行为期6个月的调查，针对的是与计算机行业相关的激光唱盘等产品的盗版问题，认为中国的侵权行为给美国企业造成了每年数十亿关元的损失。
面对6个月最后期限的威胁，以及美方宣布进行贸易报复的现实可能性，深知对方底牌的吴仪偏偏没有被美国人吓倒。她在记者招待会上毫不客气地警告美国：“你们宣布报复清单之日，就是我们公布反报复清单之时。”