于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能够喂食一只小鹰。所以，每次捕食回来，所有的小鹰都上来抢，不管哪只小鹰，谁抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物，最后都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，鹰一族愈来愈强壮。在激烈的竞争下存活下来的都是强者，鹰是如此，人也是如此。一个企业要培养强者就必须引进竞争机制。
周杰是公司销售部的一名老员工，来公司有四年了。这四年里，他的业绩在销售部里都名列前茅，是业务主管，无人能超过，他每个月都能超额完成公司的销售任务。业绩再好他也知道不可能成为公司的管理者，也只是一个业务员而已，所以每月他完成任务后剩下的时间他就可以混日子了。不但有资历的老员工如此，就连两年前的来公司的业务员现在都懒惰了，以前他们是新人的时候，还出去跑跑业务，现在他们有了固定的几个客户，每天就在公司耗着，最多是打打电话，很少有人出去走访客户。经理一看这些人的整天混日子的状态，决定招一批新人进公司，这些老员工如果还继续这样，就等新人培养一段时间后，让他们走人。
一个星期后，5个新的业务员进了公司，新人自然在各个方面都比较积极，三个月后，经理竟然提了其中一位业绩较好的做了主管，和周杰平级。周杰见此情况开始还很不服，但是这个新官还真有点架势，每天工作特别认真，不但管理工作做得好，还经常出去见客户。经理也频频在周杰面前夸他。此时，周杰按捺不住了，他感到了前所未有的威胁，最近几天都连续在外见各种客户，回到公司后还经常加班。新人不但给公司带来新的气氛，也给一些自以为是的人带来紧迫感，逼着他们不断努力，不然就会被取而代之。
一个员工在一个环境上工作久了，业务会越来越熟练，工作能力也会保持在一个较高的水平，但随之而来的是人会变得没有激情，惰性不断增长，懒得继续努力。本田公司的销售业绩出现下滑，公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，可是全把他们开除也不妥当，有天公司的老总从助理那听说了沙丁鱼的故事。他就从销售部入手，查找原因。本田的销售部总经理在其公司工作近十年，管理方式还是老一套，很刻板。这样的管理方式导致整个销售部门都死气沉沉的，丝毫没有战斗力。本田打算找个有想法的年轻人员加入销售部门，让整个销售部活跃起来。经过一段时间的寻觅，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。这位武太郎接任本田公司销售部经理，他不仅市场营销经验丰富，工作能力强，而且他的工作热情和极强的感染力使其他员工都受到了鼓舞。员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司知名度也不断提高。
武太郎这样的人才，被大家称为企业中的“鲶鱼”，他工作有热情，又善于解决问题，比别人进步更快，能带动别人完成任务，且勇于承担责任。工作中，充满活力是取得优异工作成果的保证，充满活力地工作表明你热爱工作，如果能将自己的努力全部贡献给工作，那么结果将是创意不断涌现。而且，这样的活力也会感染周围的同事。
企业对员工的激励除了引进竞争意识还可以从员工本身出发，通过各种方式来激励激发员工的潜能，不断地为公司创造更多的价值和效益。谁都希望听到别人的赞扬和鼓励，当员工提出一项建议或完成一项工作时，肯定都想得到认可，因此从这个心理出发，当员工完成了任务后，公司领导就肯定他的作为和贡献。尊重和认可员工就要从一定方面表现出来，让员工感受到他的付出是有价值的。比如物质上的奖励或者职位的提升都能有效地激励员工。想办法增加奖励的透明度，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。这样，员工自身就一直会对工作充满热情，有时“鲶鱼”不用花费时间和金钱引进，激励自己的员工变成一条活蹦乱跳的“鲶鱼”就好。
薪酬高低往往由小事决定
有一首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子的丢失，也许当时没人会在意，这本是初始条件的十分微小的变化，但这个小细节的变化的长期效应却是一个帝国存与亡的根本差别。一个小的细节上的变化引起的连锁反应被称为蝴蝶效应。
蝴蝶效应是气象学家洛伦兹提出来的，他在1963年的一篇论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一只海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”对于这个效应最常见的阐述是：“一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其