塑公司架构。
把合伙人变成股东加雇员，用股权激励和竞业条款锁定内核人才。把艺人合约的签约主体从个人变成公司，确保艺人资源真正属于公司资产负债表上的一行。
averick被livenation收购之后，经历的就是这样的过程。
jay—z创立的roc nation，如今也身处live nation的体系之内，运营模式早已公司化。
这种被动的公司化转型，有时候会带来阵痛。
那些习惯了自由自在的老派经理人，未必能适应打卡上班、kpi考核、层级汇报的新生活。
但从长远来看，这是资本的逻辑，而资本的逻辑，往往会赢。
第三个亚种，是韩式公司制。
这是公司制的终极形态，彻底到了另一个极端。
s entertant， yg entertant， jyp entertant， hybe。
在这些韩国娱乐公司里，艺人与公司签订的是长期专属合约，动辄七年起步。
管理团队全部是公司雇员，没有任何合伙人概念。
公司对艺人的形象塑造、内容产出、商业活动、社交媒体、甚至私人生活，都拥有高度的控制权。
这种模式的根基，是练习生制度。
公司从十二三岁的孩子里挑选苗子，花费数年时间进行系统性的训练。唱歌、跳舞、
表演、语言、综艺感、镜头前的表现力。等到出道的那一天，这些年轻人已经是经过千锤百炼的成品。
他们的一切，都是公司投资的结果。
因此，公司理所当然地拥有一切。
这种模式的优点是效率。
流水线式的造星工业，可以批量生产具有稳定品质的偶象产品。从企划到出道，从专辑到综艺，从周边到演唱会，每一个环节都经过精密的计算和严格的把控。
但代价是自由。
艺人在这种体系里，更象是公司的资产，而非独立的个体。他们的创作空间、商业选择，甚至恋爱自由，都要服从于公司的整体利益。
这种模式在韩国本土运转良好，因为它植根于那个社会特有的集体主义文化和等级秩序。
但当它试图移植到崇尚个人主义的欧美市场时，水土不服几平是必然的。
那么，人予管理选择的是哪一条路？
答案是：以上皆非。
或者说，以上皆是。
韩易正在尝试的，是一种前所未有的混合模式。
它借鉴了合伙人制的激励机制，让每一位高级经理人都能从自己签下的艺人身上获得可观的分成。
它采用了公司制的架构，将艺人合约的签约主体统一为人予管理，而非任何一位经理人的个人公司。
它吸收了韩式公司制的某些理念，强调公司层面的战略协同，强调艺人发展的长期规
划，强调跨业务线的资源集成。
但它又保留了欧美市场的灵活性，尊重艺人的创作自主权，不搞那套令人窒息的全方位控制。
这是一条没有人走过的路。
能不能走通，还是个问号。
但至少，韩易愿意试试看。
具体来说，韩易设计的这套制度是这样运作的。
金字塔的顶端，是五位高级合伙人。
本—莫森，杰森—阿隆，安东尼—李，凯文—库萨特苏，莫—沙利兹。
这些人都是人予管理创始之初，就通过收购而添加公司的资深经理人，他们每个人手里，都握着一份成熟的艺人名单。
在传统的合伙人制公司里，这些人会是真正意义上的合伙人，拿走艺人佣金的绝大部分，自负盈亏，独立核算。
但在人予管理，情况有所不同。
他们拥有的是类似于合伙人的权力，却不是合伙人的收入结构。
权力层面，这些高级合伙人可以单独组建自己的团队，自主决定签约哪些艺人，自主制定艺人的发展策略。公司会给他们提供强力的财务资源与行政资源支持，从差旅预算到法务审核，从市场推广到危机公关，一应俱全。
但收入层面，因为他们添加公司时已经以现金收购的形式被资本化了，所以薪酬结构依旧采取的是底薪加绩效加提成的方式。
底薪保障基本生活，绩效挂钩年度kpi，提成则来自于所管理艺人创造的佣金收入。
总的来说，比起自己单干的独立经理人，高级合伙人的分成比例要低一些。
但稳定得多。
你不用操心办公室租金，不用操心员工社保，不用操心法务纠纷的诉讼费用。这些乱七八糟的运营成本，全都由公司承担。你只需要专注于一件事：让你的艺人变得更红。
作为交换，所有艺人的合约，都会被重新调整，授权转移到人予管理这个公司主壳下面。
这意味着即便某一天，某位高级合伙人决定离开，他也带不走任何一个艺人。
合约在公司手里，艺人就在公司手里。