要花10元，就要让员工到市场上销售100元的产品，这很难吧。所以花的每一分钱都要做预算。各个岗位都要做预算，没有预算不要花钱。哪个高管敢随便批钱，批错了，批多少，就在他的奖金里扣多少。一定要把预算成本控制当成非常重要的工作来抓，并且这个工作是跟每个人都有关系的。别装大方，今天请谁吃饭花5000元，明天送谁礼品花2万元。很多500强企业都是精细化预算到每一颗螺丝钉的。销售额减成本等于利润，增大销售额、降低成本就是日常运营重要的工作。
市场开发
公司最核心的利润是金标市场--最核心的市场创造的。
我们可以把市场按星座管理法进行管理。什么是星座管理呢？就是把公司的市场相应地分为几个星座区域来进行管理。那么，星座管理具体怎么操作呢？
第一，人力资源可以内部调配。北京培养的人往石家庄派，往郑州派，往济南派。广东培养的人往东莞派，往中山派，往江门派，往香港派，往澳门派。上海培养的人往南京派，往徐州派。星座内培养人才、调动人才是公司的权力，比如总部可以将北京公司的副总调到石家庄公司担任老总。
第二，星座市场内可以做业务，但不可以跨星座做业务。公司还出台一个规定，北京公司的人可以做山东公司的业务，也可以做河北公司的业务，也可以做河南公司的业务，但不能做南京的业务，也不能做广州的业务。你可以做自己大区内的业务，但是不能到别的星座区域去做业务。
一个星座区域里有强势、有弱势，可以让强势的帮弱势的。
这种市场管理方式叫作星座管理。星座管理规划企业的大市场，大市场中的强市场帮助弱市场。强市场负责人可以取得一定的奖金与提成，比如北京公司帮助了张家口公司，北京公司的负责人就可以得到一定的奖励。划完区域，有的地方弱，弱的可以向强的寻求帮助，强的提供帮助以后，要从弱的那里拿走一部分利益。
第三，同等市场调任保持相关调任者的3个月利益，晋升调任时不保持利益；晋升开新项目，保持6个月利益；从大市场调到小市场，保持6个月利益。比如南京市场刚开，从郑州公司调一个老总到南京公司担任老总，郑州公司的分红还继续给他6个月的，6个月后就不给了。当然这个时间是可以微调的，我们只是告诉你一个指导思想，这个老总调走，原公司会调一个副总管理公司，但这个副总暂时不会拿总经理级别的工资。比如我们给老总10%的分红，现在是刚把副总提升上来管公司，那他可能会拿到5%的分红，也就是会稍微下降一定比例，等他转正了再拿一样多的。
有几句话很重要：
第一，我不调动，我帮你，我要有利益。
第二，不能做“星座”以外的市场，但是“星座”内的可以做。
第三，集团公司可以进行“星座”内人员调动，但调动牵扯到利益问题，要按管理的办法执行。
管理成熟度目标设定
企业家一定要解决以下几件事：
第一，显性股东和隐性股东权益合同化。显性股东与隐性股东固定权益是企业家要明白的事。凡是公司章程上有名的全叫显性股东，凡是单方面给股份的，或者投完钱但是章程上没有的，叫隐性股东。不管是显性股东还是隐性股东，一定要与他们签订合同。
我有一个朋友，他用他爸爸的名字办了一张卡，大概存了1.9亿元。突然有一天，他爸爸去世了。如果遇到这样的问题怎么办？还有一个朋友，用他弟弟的名字注册了新公司，注册资本2.2亿元，他弟弟事实上是一个后勤部长。用他弟弟的名字注册，是因为当时注册牵扯到银行贷款的问题。要是他弟弟想霸占公司，怎么办？这都是我们要探讨的问题。
第二，薪酬机制，股权激励机制，考核机制立即实施。
第三，商业保密书要签订，总部的所有人都要签商业保密书。
第四，对人才进行三位一体的考核，分别是业绩指标考核、人才培养与团队指标考核，管理制度建设与执行指标考核。也就是说，对人的考核不能单从某一方面进行。
第五，产品产权化，品牌商标化，络权益化。比如我们公司品牌叫“长松”，现在我们已经注册了很多商标，并且每年大概注册十几个商标。海尔公司注册商标的行为你可以参考，如海尔、海尔尔、海海尔、尔海、海尔小王子……它注册这些是为了防止别人模仿，这是需要立刻做的事。
产品研发
一个公司没有产品怎么行？不管你是代理别人家的产品，还是自己生产产品，都必须要有产品。然后要有市场，即要解决在哪儿卖的问题。然后找人才，解决谁来卖的问题。卖多少钱，有多少成本，利润是多少。这是销售额、成本、市场、产品、人才、系统六者之间的关系。
我们公司2013年的目标是这样的：