未涉及的领域，而且必须在3年内给公司带来1亿美元收入。第一次，GE只拿到了30个IB创意项目，但持续的战略计划最终使创意项目达到了200个，5年来已经有80个IB创意项目得到资金支持，其中35个项目已经实现了销售并且显现商业业绩，还有5个项目被淘汰。
作为“突破想象”计划的一个重要项目成果，“绿色创想”（Ecomagination）就是GE近年来在商业领域的一个重大突破。通过内部变革识别和发现社会问题及需求，GE将“绿色创想”变为一个切实的增长计划，以更有效的燃料、更安全的绿色的能源和更洁净的水为自身庞大的工业供应链条上各种各样的大行业客户提供“绿色”产品、技术和服务。GE相信，能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。
3年后，GE交出了一份漂亮的“绿色创想”财报。到2008年，“绿色创想”产品收入达到170亿美元，增长21%，占GE工业领域收入的15%左右。其中，GE“绿色创想”产品在中国市场的销售收入为8亿美元，占GE中国销售收入总额的17%。通过自身产品和转变运营模式，GE还将温室气体排放强度降低了41%，绝对温室气体排放量降低了13%，能源利用率提高37%，这一表现也高于既定目标。
把识别有效社会需求和创造顾客有效结合起来，GE在绿色产品服务方面的开拓性表现，进一步印证了其创造需求并且引导需求的能力。在新业务市场接入方面，GE设定了五个条件：技术基础；成熟的、全球化的业务领域；多样化的赢利方式；拥有直接客户而非通过中间商的销售渠道；能快速产生现金流。GE在提供绿色产品技术服务如后来的大力进入水务领域，恰恰就是新业务满足了这些组合要素。
从通过内部变革识别有效社会需求，到鼓励冒险精神和技术创新，再到引导需求创造新顾客，GE的“绿色创想”成为继福特当年的“5美元日薪”和IBM的首创“固定薪水制度”同样卓然不凡的工业创新。在把社会问题转化为商业机会方面，GE还有可能比当年的福特和IBM走得更远，其将社会责任和商业创新的结合，将迎来从自身运营模式到整个工业变革及其重要的“范式切换”（Paradigm Shift）。
看得见的“绿”
平衡计分卡的发明人卡普兰和诺顿曾经说过，在商业领域，无法描述的东西就无法衡量，而无法衡量的业绩就等于无法管理。对于GE一直奉行“Green is green”（绿色就是美元）这种商业理念的公司来说，可衡量、看得见能快速产生现金流的业务才是真正的“明日之星”。
对于绿色产品、技术和服务这样的创新业务来说，可管理的绩效不仅仅是现金流，还包括如何满足和引导客户的需求，甚至是向客户解释、说明其中的奥妙所在。比如，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”？或是两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。要想把绿色产品销售出去，GE必须把产品具有的环境效益，变得像“发电多少千瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。
通过与一家名为Green Order的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色创想的产品认证过程和评分标准。
GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色创想”产品制定了明确的标准，这两条指标是：
1.能提高客户的业绩或价值主张；
2.能显著改善客户环境方面的表现，或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。
通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。风能发电常被人们认为是典型的绿色技术，但是1.5兆瓦的风能发电设备却没有得到绿色创想的标签。因为按照评估，只有达到3.5兆瓦以上的风能设备，才能实现良好的经济效果和环保绩效，才能进入绿色创想的门槛。
根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴涵多大的环保价值，一张表格便能表达得一清二楚。
迄今为止，GE3年里已经陆续开发出80多款这样第三方认证的“绿色产品”，将公司运营中的温室气体强度降低了41%，其中已经有21个绿色创想产品进入中国。除此之外，计划投入5000万美元研发资金的GE中国研发中心也正在联合气化循环（IGCC）清洁煤、海水淡化、风力发电和高效机车等领域进行创新技术研究。
为了让新技术产品和服务早日实现和用户需求对接，迅速实现现金流收益，GE还采用特别的市场营销推广方式。考虑到公司极其庞杂的多种业务结构，GE虽然偶尔进行与绿色市场有关的并购，但并没有成立专门的绿色创想研发团队。不仅如此，GE也没有相关的独立的市场、营销或是