GE的绿金之路
通过把一种迫切的社会需求转化为产品和服务，伊梅尔特领导下的GE正在开启新的“创想”时代。
通过创造性满足社会需求，GE发轫于2004年的“绿色创想”战略旨在帮助促进中国和世界上很多国家的地区市场实现生产增长方式的转变。在响应如何避免日益恶化的环境危机方面，GE的“绿色创想”计划试图提供更加绿色环保的产品和服务，同时最大限度地创造新的市场机会并满足公众越来越不满的环境绩效。
这与50年前德鲁克关于企业的预言不谋而合。德鲁克当时固执地认为，企业的目标存在于企业本身之外，更不是一些肤浅的学者所说的追求利润之类。作为当代社会最重要的“组织器官”，企业的目标只有一个，一个优秀的企业知道如何去创造性地满足社会需求，从而在这一过程中“创造顾客”。
在GE发展的百年历史中，每一次商业革新都与这样的“创造顾客”有关。从GE的创始人托马斯·爱迪生发明电灯开始，包括电力机车、喷气式飞机引擎和核电站在内，在化石燃料时代，GE成了新技术发明和新社会需求的创造者。
时过境迁，在GE成就百年商业传奇的背后，工业革命带来的副产品——环境危机开始显现，并且日趋严重。当能源危机、环境保护运动和消费者力量三种交织在一起，GE没有像相当多的企业那样视严峻的环境责任为外部压力而加以简单规避；恰恰相反，通过把握GE这一巨型公司的全球化程度、科技深度和规模能力，从广度和深度这样的优势上，GE创造性地把这一环境社会问题转换成新的商业机会。
把社会问题变为商业机会
达成这样的转变并不容易，在GE悠长的发展历史上，和所有的企业一样，GE并不是“全能赢家”。在抓住稍纵即逝的社会需求方面，GE同样遭遇过失败。
20世纪60年代，时任公司CEO的弗雷德·博尔奇（Fred Borch）敏锐捕捉到当时的社会需求，曾分别在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资。事实证明这三个方向都是对的，但GE只抓住了一个飞机引擎的机会，并进而将之发展成为公司的明星业务。
GE的一个商业法则就是，正因为其拥有庞大的公司规模和多元化业务，成就了GE在诸多商业领域的广度和深度，从而提高了公司在发展新业务的承担风险能力，并且能够承受暂时的失败。虽然当时GE未能发展影响深远的电脑业务，但直到今天，除了在飞机引擎领域执牛耳的业务地位外，公司至今还在发展核能业务。
在发展清洁技术和绿色科技方面，GE遇到的最大难题不仅仅是如何通过新技术去创造顾客，更面临一种商业思维范式的转变。
今天的工业界谁也无法否认，作为200年来大规模工业化的一个负面结果，人类的居住环境遭到前所未有的污染和破坏。而全球气候变化、环境污染和污染工业向落后地区的转移等，类似这些问题的所有未有的复杂性和全球性，早已经超越了像GE这样的一家企业的资源和管理能力所能企及的范围。更多的企业在发现问题之后，将环境责任成本迫不及待地加以外部化，或视之为吞噬利润的黑洞而掩饰、漠视和听之任之。
历史上，GE在这方面也有过很惨痛的教训和经验。早在1975年，GE在纽约州哈得孙河上游的两个工厂使用多氯联苯（PCBs）并排进了哈得孙河里；当大量长篇累牍的相关报道见诸报端后，GE面临空前的舆论压力，尤其如何处理排进河道里的多氯联苯更是引发了广泛的争议。美国环境保护署要求GE疏浚河段，从1976年至今，GE已经为此花费了数亿美元，但仍然无法弥补对公司形象造成的损害，以及与环保人士之间的紧张关系。
GE同时也注意到了另外一种好的范式。美国最大的化学公司之一的陶氏化学公司在几十年来就一直在寻求解决空气和水污染的办法。第二次世界大战之后不久，该公司就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
为了迎接这样的从思维模式和工业范式的转变，伊梅尔特早在2003年就在企业内部发起了一场名为“突破想象”（Imagination Breakthroughs，又称IB创意计划）的系列“梦想会议”，以提高公司高层对社会问题和需求的识别和发现，改善创新效率。GE要求公司各业务部领导每年???少要提交三个“突破想象”计划，由公司最高级别的商业委员会进行讨论，经批准的重大项目获得的资金可以达到数十亿美元。除此之外，GE还定期邀请大客户、智囊人士等举行所谓的“梦想会议”，讨论重大的市场趋势，为公司安排研发投资提供参照。
IB创意计划执行并不顺利，它不仅要求这样的创新项目来自于GE以前