品牌作为一种非正式的信用凭证，能让各利益相关方在瞬间认知、信任和接纳它；企业凭借这种无形的、非正式的信用凭证，在不同的利益相关方那里兑换有形的、实际的利益。在与竞争对手的竞争中，企业不仅可以在产品市场上提高产品能见度、降低客户对于价格的敏感度和维护客户忠诚度，而且可以凭借它分别在政府关系、资本市场、社会舆论、供应商和合作伙伴关系、人才市场显示出强大的竞争力。它是一个远非促销、营销可以涵盖的概念。
品牌作为一种流通符号和信用凭证，与货币具有诸多相似的地方。它是一种企业为自己开具的“信用凭证”，一种自己发行的“货币”。但它与货币有着根本的差异：支持它的价值系统和信用体系不是成文的法律和制度，而是企业在长期的经营实践和企业公民实践中的出色表现。支持它的信用体系是印象、体验等心理感受，它的“兑付”是以心理感受的方式在瞬间完成的。它与各利益相关方之间的“契约”只是一种心理上的默契。
它无疑是企业的一种资产，但它又是无形的、比较难于量度的资产。我们只能从它所产生的实际效果来大致推算其价值。正是由于它比较难于量度，因此它也是难于管理的。许多声称自己在“做品牌”的中国企业把自己对于品牌的幻觉和臆想附会在这个概念上。凭着自己对品牌的粗糙、朴素的理解，凭着应对市场难题的本能反应，它们取得了成功。可以用数字来衡量的成功（巨大的销售额和增长率）使得企业的领导人确信：他们对于“品牌”的理解是对的，他们“做品牌”的方法是卓越而有成效的。
在属于新兴市场的中国，虽然有不少外在的因素妨碍着企业的发展，但同样有许多外在的因素导致企业莫名其妙地成功。成功的企业回过头来欣赏和总结自己的成功之道时，由于自省和反讽能力的缺乏，它们无暇也无法审视自己成功的质量。它们把导致企业成功的外在因素淡化甚至“涂白”，不假思索地把企业奇迹般的发展归功于企业自身的作为，哪怕这些作为有些只是在特殊的市场环境下才是有用的，还有一些是无效的甚至有害的。当导致它们成功的外在因素（劳动力成本和原材料成本的低廉，短缺经济向非短缺经济过渡时的巨大的市场吸纳力，消费者的不成熟，人民币汇率带来的优势，等等）逐渐消失，企业渐显颓势的时候，他们才开始自问：我们的那些法宝现在怎么不管用了？
Interbrand公司在计划推出中国品牌价值排行榜前一年，在数百家中国企业中进行了一次关于品牌理解的调查。大约3\/4的受访企业表示，它们做品牌的最大动力其实是来自激烈的市场竞争的压力。它们之所以“做品牌”，是因为品牌能提高销售额，增加收入，让自己在日益激烈的市场竞争中活下来。换言之，品牌之所以重要，是因为品牌是一种有效的促销工具。
动机结构决定行为结构 既然做品牌的动机产生于营销和销售的压力，企业将品牌管理的目标依附于以提高销售量为最终目的和任务也就不足为奇了。很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。它们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。
在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制???规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标；之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担；一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。
制造业惯性下的品牌管理 最近几十年来，全球企业界的资产构成都在发生重要的漂移，无论在重要性还是在资产规模上，品牌资产都在逐步成为企业整体资产结构中的重要组成部分。1950年，企业的总资产中有99%是传统意义上的资产，而只有1%是所谓“大火烧不掉的资产”。到了1975年，这个比例变成了7∶3；2000年，“大火烧不掉的资产”继续上升到40%；而到了今天，它在企业资产结构中的平均比重已经超越了传统资产，达到60%。
可口可乐公司每年的总营收不过200多亿美元，利润只有数十亿美元，但是由于它的品牌在销售中的巨大影响力，以及品牌在不同文化中持续稳定的高接受度，其品牌价值竟达到670亿美元。信息时代的新兴企业更是彻底颠覆了传统的企业资产结构，Google的品牌价值达123.76亿美元，其有形资产相比之下几乎可以忽略不计。
这个过程在中国缩短为短短几年。1998年，广州照相机厂倒闭后，工厂决定将其拥有的“珠江”商标卖掉，估价4000元人民币。当时很多人认为开价太高，但最终在拍卖会上，这个商标卖到