需要，同时也为本机构服务。企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业创造利润或得到加强。
把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景下，于1913年年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2～3倍。詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人处境艰难，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，随后他说服了亨利·福特。卡曾斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在此之前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资制度以后，离职率几乎趋于零。由此节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造销售T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会，使得美国工人基本上成为中产阶级。
在IBM，利润并非一切。骄傲的IBM人希望自己不但是一个商业机器的一分子，还希望像一个真正的社会精英所做的那样，成为社会进步的推进者。在IBM，商业利益与社会利益并不矛盾。一方面，IBM让自己的业务直接去解决人类进步中需要解决的问题。比如，1937年美国通过了工资—时间法案，要求公司记录员工的工作时间和所支付的工资。但现有机器达不到这个要求，老沃森便鼓励IBM的研发人员找到解决方法，帮助美国政府为全美2600万就业者建立和维护雇佣记录。另一方面，IBM又努力通过公益活动等方式来承担社会责任，比如在第二次世界大战期间，IBM不仅将所有设施供政府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产像勃朗宁自动步枪这样的产品。老沃森甚至将这一时期的名义利润率确定为1%，超过部分设立一只基金，用于帮助IBM在战争中伤亡员工的家属，还将所有在军队中效力的雇员列入薪资名册。
当科技进步越来越与人类的基本需求或愿望密切相关时，IBM甚至试图通过对创新这样的旨在计划未来的领域也引入对社会的关怀。IBM曾组织了一次规模浩大的“全球创新展望”活动，在它看来，未来创新的重点社会层面包括：技术、标准、人口统计数据、安全／隐私权、经济驱动因素、基础设施、政策、研发、技能和获取／移动性；创新的重点关注领域则涵盖医疗保健、政府及公民、工作和生活，而这三个领域对于提高全球人类的生活质量以及推进经济发展具有最重要的作用。探讨的问题包括：开放模式对创新会产生什么样的影响；什么样的因素能够促进创新和新机会的产生；信息技术在这些机会的产生过程中扮演什么样的角色；IBM以及IBM的客户们需要带动何种变革以充分利用这些机会。
而在最直接的商业行为中，IBM也不再一味强调产品销售，而是希望在帮助广大企业“成就卓越”的过程中，实现IBM的社会价值与商业价值的统一。比如，IBM进行过一次全球CEO调查，发现他们面对的最突出的挑战是：收入增长、应变能力和内部挑战，于是IBM便希望能够利用自己在技术和商业两方面的经验来帮助他们解决这些难题。
IBM所做的上述事情中，你已经很难相信它只是一家传统意义上的完全利润导向的公司。它们中的大部分可以用“潜在或长远”商业利润追求来解释，但另外一些是没法在这个层面进行解释的，它们远远超越了商业的追求。吉姆·柯林斯曾经说过，如果你不知道一家企业的核心价值和使命是什么，那么只需要观察一下：当坚持这些价值观和使命有损于公司的经济利益时，企业是否仍然在坚持它们；如果答案是“是的”，那么它们就是这家企业的核心价值和使命。而在IBM的血液中，追求与众不同的精英文化正是所有这些非商业行为的内在动机。这些行为的发生，又强化着这一文化，结果，IBM始终保持着作为全球科技业最优秀人才会聚地的吸引力。也正是这些超出利润之上的追求，使IBM可以获得超越时空的凝聚力与勇气，从而成功经历一次次重大的环境与自身困难（比如20世纪30年代的大萧条和90年代初的经营困境）。
力所能及原则
但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出解决办法的社会问题，一些不能通过转化为作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。管理人员是仆人，而他所管理的机构则是主人。所以他的首要职责就是对机构负责，