企业不仅占有了战略上的制高点，而且为后来的业务拓展奠定了有??基础，同国际伙伴的合作多了谈判筹码。在类似这样的过程中，投行既是一个战略咨询顾问，又是一个资本市场专家，帮助客户多方分析战略举措的可行性，使得客户可以走在潮流的前面。
投行的另一个关键作用是在财务融资方面。中国企业的优势在哪里？除资源性行业，多数中国企业都是制造业，靠的是低成本、薄利多销的竞争优势，也就是说自有资本或现金积累较少。中国境内资本市场不发达，多数上市企业利用资本市场机制的能力也有待提高，因此利用资本市场保障企业购并拓展未必是多数中国企业的可能。所以，帮助他们制定完备可行的融资规划、找到充足的资金完成收购是投行的重要功用。所谓融资不一定全要现金，通过其他方式解决支付也可以。如果说一个可行性比较高的交易，它的收购资金问题得到了解决，那么这个交易做成的可能性就大一些。竞标的情形更是如此。中国企业到海外去会发现可以收购的目标其实挺多，但是往往由于财务融资方面的制约而坐视猎物他去。
另外，我注意到你刚才并没有提到整合的问题……
王卫东：我没有跟你提到整合是因为投行在整合这个阶段大多已经撤出了……
张巨英：哦，我所说的整合不完全是交易交割完成之后、双方短兵相接的整合。整合应该分为成交前整合的评估与规划和交割后整合的执行两个阶段。投行应该参与前者。协助企业研究整合的可行性，其实是整个可行性研究中很重要的一部分。如果两个公司在合并以后不能有效整合，除了整合执行能力之外，这个交易的可行性评估也可能有问题。许多看上去很完美的并购案都失败在整合这个环节上。
王卫东：这就是我接下来要问的问题：很多并购交易都失败了，我们都知道失败的原因有很多，但我在这本书里所关注的是针对这些原因有哪些解决的方法？另外一个问题是，既然有这么多失败的案例，为什么人们还会继续去做并购呢？
张巨英：关于这个问题就可以写一本书了。根据我的观察，我认为并购交易失败有这么几个原因。有的是属于赶时髦的后遗症，看到别人都做，自己深恐落后，其实不一定符合经济规律。还有的是基于一些非经济的原因，无论中国或外国都存在，比如CEO个人或管理层的ego【自我】，热衷于将企业的规模快速扩大，或者是想退休了、想升迁了、想套现了等。在许多并购交易中给卖方的条件很明显地可以看出卖方是想卖掉公司退休，一走了之。这些都是公司治理方面的问题，解决办法也应由此入手。
业务上的原因当中，有一些会和中国企业直接相关。其中之一是吸纳或消化目标公司的能力问题。像GE和思科这样强大的企业，吸纳、整合比他们小的目标公司完全没有问题。GE疯狂时一年收购三百多个公司，它能很顺畅地、程序化地把对方整合掉；还有像思科，它的机制和文化就是建立在整合其他公司的基础之上，把拥有一些技术或产品的公司或团队买过来，不费什么力气就把收购目标融合进思科的文化和系统里。但是一些买家不具备这样的能力。世通【WorldCom】收购MCI的失败，我个人认为主要是这个原因。MCI是世通最大的一笔收购，两个公司当时的市值规模不相上下，由于世通享受一个估值溢价，所以它的市值比MCI稍大一点。但就业务规模来讲，MCI远大于世通。尽管世通靠并购发展壮大起来，能力卓著，经验丰富，但还是无法将一个比它大的MCI整合进去。所以通常所说的“蛇吞象”，对比目标公司小的买家来说其实是一件很难或很危险的事情。要避免这种风险肯定是在可行性研究阶段就应该做到。既不知彼，又不知己，何胜之有？