个文化，它的产业和文化也可以很好的结合，它的各种产业和这种文化都可以结合在一起。GE的文化是一个典型的集团文化。它能够把它这个集团在市场上折扣到最小，而且变成一个积极的因素，让大家觉得一个事情有了GE的文化，成功率就会更高。GE是一个很多人都想学习的典范。关于GE的文献也很多，但这个都是理论化了的，从实践来说就是另一种更深刻的体会。第二个，其实在美国有很多食品和消费品的公司是值得中国企业学习的，像可口可乐、麦当劳这些公司。这些公司，我认为中国企业值得学习、能够学到的、可能运用的有价值的东西多得多。因为第一，可比性非常强，因为它不是一个科技性很高的行业，中国的产业发展阶段也非常可比，像食品、连锁、品牌战略、营销、制造，这些东西哪怕一下子学不全，学到相当一部分之后，它的价值能很快体现出来。所以其实对中国企业来说最近期的能够学习的并购的成功典范应该是像可口可乐这一类的公司。
王卫东：可口可乐做过收购吗？
朱德淼：它做过很多收购啊。但它都是去买一部分资产，也可能采取和人家合作一个什么，它的厉害之处在于它的学习曲线【learning curve】，这样一个跨国公司，它把业务从本土扩展到全球的这个过程，这个道路是很值得学习的。它如何做起来的，最核心的几个最高原则，把这些弄明白的话，对自己的产业扩展是很重要的。所以我觉得目前对中国企业来说比较容易学而且可以很快用得上的是向这些公司学习。至于说制造业，我觉得不太容易，很大程度是因为中国企业受到自己发展阶段的限制，并不是不能学或者学不到什么的。因为其实美国的管理文化共性还是很多的，尽管有GE这样的公司，可能它和麦当劳相差得很远，不同的行业都有很多优秀的公司，把这些公司放到一起来看，发现他们还是有共性的，而中国企业是在一个极短的时间里蓬勃发展起来的，所以它的学习曲线在处在一个初级的比较陡峭的阶段，也很难说学到了东西以后拿回来就可以消化、实施，而且目前国内能够叫得出名字的讲管理理论的，往往都是一些管理顾问，或者都是最高层的管理者像董事长、CEO这个级别的，但对其他人来说，对管理理论的实施要融入到每天的日常工作中去是不容易的。所以在中国目前的企业组织结构里面，管理的理念其实还是停留在顶层，还没有下放到中层这些具体负责执行的层面去。
零距离接触投资银行家
--摩根斯坦利中国投资银行部董事蔡卫先生访谈
我和摩根斯坦利【中国】董事蔡卫先生的友谊是从学生时代开始的。到现在我还能生动地回忆起十多年前我们一起到纽约的华尔街去实习的情景。十多年来，我们一直在各自的专业领域延续着自己的职业生涯，闲暇的时候我们仍然会像学生时代一般聚在一起，无拘无束地聊天、交流。从蔡卫先生那里，我可以真实地体会到一个投行家的忙碌以及相应的充沛精力。
王卫东：我的第一个问题就是想请您谈一谈投资银行家在并购过程中的作用。
蔡 卫：投行在整个并购过程中一般起着一个核心的作用。一般来说，在一个并购交易中，投行如果从最开始的阶段介入，应该是从目标公司的选择着手。投行在这个工作上的优势在于在市场里面跟公司可能有兴趣的行业或者客户接触比较多。当然要是收购同行业的公司的话，公司本身可能也会跟同行业的其他公司接触比较多。所以会有各种各样形式的并购。但是，投行顾问是站在一个比较公正、客观的立场，所以投行的观察和建议一般会比较的客观。而且投行在帮助公司选择目标的时候考虑的因素也可能比公司本身考虑得更多一些，公司可能更关注的是对方的产品是不是它所需要的，以及对方的分销络怎么样。当然这些东西投行顾问也会考虑，但其他的方面投行顾问会从专业的角度做更多的考虑，例如如果收购者是一个上市公司，要实施收购的话，用什么样的方式来收购？对它的股东和股价会有什么影响？市场会对这个收购有什么反应？这些方面，当然公司自己也会考虑，但是投行顾问在这些问题上的判断恐怕要比公司要更好一些……
王卫东：而且你们更敏感……
蔡 卫：对，我们更了解一些。特别是当你准备到其他国家去进行收购的时候，投行可以提供的帮助更多，因为大的投行一般都是比较国际化的，在许多国家和地区都设有分支机构并且实现了本地化的运作，它可以通过公司内部的沟通和协调来提供对方市场的本地经验，而不是像公司一样还是从一个外国公司的角度来看目标公司。这是目标选择方面投行的一些优势。
目标公司基本上确定了以后，还有很多细节性的和比较微妙的工作投行可以帮忙，比如说有时候公司直接去接触目标公司会是一个好的策略，但有时候这个方法不见得就是最好的策略，可能更好的策略是通过一个投行这样的第三方来帮助双方的沟通，来帮大家传个话，或者是试探一下对方是否有兴趣。比如A公司想收购B公司，但是这两个公司的高层平时也