视角都会把你领到不一样的领域去。在这本书里也介绍了每一个视角可以采取的概念性的工具。
客户是第一视角
第一大视角就是看我们的客户。我们就要问自己这样一个问题：我们是不是可以改变客户的体验或者让客户的体验能够更好，并且因此得到相应的报酬？第二个视角就是审视一下我们自己提供的产品和服务，看看有没有办法重新配置或者改变。这样我们所提供的产品和服务才能够更好地和市场需求相匹配，更适合我们所瞄准的客户细分市场的需求；第三大视角就是看我们公司里面用来衡量各项指标的体系，看看有没有办法把它重新定义，使得它更加完善。更具体地说，就是在我们所处的行业、更细分的位置上有没有办法使我们的业务更好地进行；第四大视角就是好好分析我们所处的行业。问自己这样一个问题，我们知道也有很多的变化会影响到整个行业，在这样的一种环境中怎么样建立自己的竞争优势；第五个视角就是看新兴市场。我们就要想一想，在一个完全崭新的市场中怎么样占据一个有利于自己的位置。比如说我们刚才说的做零钱转换的公司，就是建立了一个新的市场。以下来重点分析前三个视角。
第一个视角是客户的视角。目前的现实是，实际上对于那些客户而言，我们提供给他们什么、卖给他们什么，他们并不是特别在意。虽然这很令人沮丧，但也是一个事实，那就是几乎没有哪个客户一大早起来就因为刚刚下了一个采购单买了电梯而感到兴奋。实际上如果整个工程可以不用买电梯的话，他会更开心。但是实际上不可能，这么大一个楼不可能没有电梯。问题就是，如果是一家做电梯的公司，一天到晚想的就是怎么样把电梯卖出去。实际上如果你去参加一个会议，周围坐着的都是电梯公司的人，那你这个周末不干别的，就只能跟他们讨论一件事，那就是电梯。问题就是你非常感兴趣的东西客户并不一定也感兴趣。这里的视角，也是一个工具，就是提醒我们公司内部的人也要退后一步，改变一下自己的视角，从客户的角度看问题。
我们在这里要试图理解客户体验的两个方面：第一，我们所谓的“环节”。环节就是客户所经历的一种状态，所谓的“触发因素”，就是有了一个触发因素就可以使客户从一个环节进入下一个环节。比如说，在我成为你们公司的客户之前，我必须意识到我有某种需求。只有我具有了一个触发的因素才使得我对这个公司会产生兴趣，成为公司的客户。我们做这个方面研究也差不多有4年了，发现几乎很少有公司真正意识到什么才是能够引起他们客户兴趣的触发因素。我们把客户完整的一种活动链叫做消费链，如果是制造类产品的客户，他会从一开始就意识到我想要什么东西，之后就进入各个环节，比如说寻找、融资、收获、安装等。
服务业也是有它自己的一条消费链，服务业和制造业有一个很大的差别就是，服务业中，客户和企业一起创造了这种体验。如果两方面有一方面做得不好，就不能达到客户应该有的体验。而问题在于为什么会有这么多公司实际上并不真正了解客户的活动呢？原因就在于，客户的消费链通常都会被断开，导致看待问题非常分散。比如说，我们需要做好市场调研，了解客户有什么需求。而融资这个环节又是财务部门或者金融部门管的，现场的货品怎么样进行安装这样一些事情又是现场技术支持人员所负责的。也就是在整条消费链上，每一个环节上每一个小的群体都对客户有一个洞察力，但是整条链上没有作出一个战略性的决策。所以我们就会建议在公司内部把每一个环节上的人全部聚集在一起，以便使客户获得整体的体验，并且让他们认真、深入地想一想这个客户所需要的全面整体的体验，考虑怎么样得到整体的改善。
举一个例子来说明。我最近和一家医药公司合作，我们想看看客户获得常规的医护服务的体验。比如说白内障手术一般是针对年龄比较大的人做的。我们发现典型的或者传统上接受白内障手术的整个模型给客户带来的体验并不好，而且这是比较贵的一种体验。比如说大家知道这中间的各个环节，有一个病人在手术室，手术室里有一名医生、一名麻醉师、一名护士，还有几个相关的人。大家注意力全部集中在这个病人身上。然后我们就去探索一下有没有别的备选的手术接受模式，使得客户获得更好的体验而且也更便宜。为此我们就到了印度，在印度，人们存在这样一种渴望，希望得到优质的医护服务，但是成本要最低。所以在那里有几家医院开始做的事情就是利用工厂里的装配线、流水线的原理进行医疗服务。就是一下子让所有病人全部进来，然后把他们一个个排在手术台上或者让他们坐在椅子里排好。然后某一方面的专家就一个个地给病人进行他这部分的工作。像这样一支常规医疗团队，如果采用标准的美国手术模式，他们每天处理的病人数就比较少，而采用印度这种流水线方式就可以处理更多病人，而且大家可以想象得到这样做的成本也降低了。
但是，因为大家都已经非常习惯接受正常的手术模式，所以可能会有这样的疑问，究竟手术的质量如何？采