会，应不应该向董事会解释花这么大的一笔钱开发了新药。第三个问题更难回答，世界上最大的投资管理公司问罗伊：“默克真的从一家营利性的公司变成一家非营利性的公司了吗？”
作为案例，我们来作些假设，在过去的9年当中罗伊一直都没有告诉董事会在这样一种赚不到钱的药上花了5亿美元。现在他会不会决定在新闻发布会之前告诉他们？如果是，9年都没告诉他们了，为什么现在告诉他们？假设彼得·林奇在罗伊的办公室里，他是美国最有影响力的投资人，他管理美国最大的共同基金，他到公司的目的是因为他听说一个谣言，有人要毁灭公司的价值。对这些假设，有人这样回答：首先对这个产品的投资只占这家公司总研发费用的4%，不足以构成对这家公司价值的毁灭。其次因为这是制药的一家公司，制药最本质的地方就是让人们的生活更好。
如果回归到药厂最本质的文化和价值观，能够帮助西非2000万患河盲症的人，在业界就能建立独一无二的品牌形象和信誉。虽然从短期的投资看来财务报表上可能会出现不太好看的数据，但是从长远的战略来看，无论从人道、企业的价值观还是从投资上都是很不错的事情。总结这些答案，我要用到刚才讲的最好的两点，我们的领导力模板上需要再添加几点，因为我们说股东、投资者是最终的老板，在我们这个例子当中，这位老板就是彼得·林奇。我用一本书的题目来总结，就是“如何领导你的上司”。人们对于领导力的理解，一般来说都是领导下属，但是我有一个不同的观点，我认为领导艺术既是领导下属，同时也是如何领导你的上司。
这个例子中，罗伊第二天在新闻发布会上说，这种药永远免费，价格永远为零。这是在1987年。默克公司还决定以后要把药免费地提供给河盲症患者，因为河盲病的寄生虫像天花一样，只是存在人的身上，如果把它从人的身上彻底消除的话，这种病就不会再出现了。
我们再补充一点，领导力模板当中的一个因素是如何领导你的上司。即你是如何对你的上级进行领导，来说服他们并把你的愿景灌输给他们。郭士纳很好地领导了他的下级，彼得·林奇是一个比较短视的投资者，他生活的目的是只管将来12个月的表现。而你们的目的是不一样的，你们要让公司成为“基业长青”的公司。事实上在1949年的时候，默克公司把另外一种药免费给了日本人，也是医治他们的一种疾病。在30年之后，1979年默克公司决定购买日本第十大制药公司。当时日本卫生部对任何外国公司购买日本的制药企业的这种要求都拒绝了，但是看到默克公司申请的时候，他们想起来30年前他们的父母得了病，正是由于默克公司免费地给他们药物，使得他们的父母治好了这种病，所以最后同意了默克的申请。
最后我想说，中国的经济增长有7%、8%、9%，我希望美国也有这么好的增长率。现在中国处在一个不确定和迅速变化的时期，所以领导艺术可能就比前面几年发挥的作用更加大，而且也更重要。你们面临的是一个十分宝贵的机会。就像曼德拉一样，他要完成他的愿景也不能靠他自己，他会去成立一个南非国大党来帮他完成。同样的道理，为了抓住机遇，你也必须要发挥和培养你的团队领导能力，然后再加上你的领导能力，你们才能做到基业长青。我认为你要抓住一切的机会帮助你周围的人来开发这种领导力，要记住首先你要有愿景，然后要明确表达你的战略，再有一个就是要尊重人。
对话
问：我想问一下，因为现在公司在很多不同的国家发展，这样团队不可能在一个地方，碰到这样的问题，请问你有什么建议？
答：如果你管理的是一个虚拟团队，为你工作的人在上海、香港、曼谷或者旧金山。在不同的地点工作，真是面临一个很大的挑战。我的建议就是像我们一开始做的那样，你一定要尽量跟员工面对面，跟他握握手交流一下。我建议你定期在某一个周末，让大家飞到香港去，所有人面对面，对业余生活、公司战略等进行一些交流。我举一个例子，一个领导的一份工作中，有7.8万人需要向他报告，而且这些人都是位于世界各个地方的。他跟他的助理是这样说的：“我有7.8万个员工向我报告，我一年至少要跟每一位员工见一次面，你们来安排。”怎么样来实施呢？这个人是这样做的，他每年到北京，利用演讲前的5分钟时间里，在屋子里走走，跟他见的人握握手，然后说“见到你很高兴”。在一年当中他就有很多这样的机会，基本上大多数的员工都跟他有过面对面的交流，而且能够跟他说上几句话。
（2004年6月16日）
杰出的领导 强大的中国
——实现领导力与业务突破
罗伯特·哈格罗夫
演讲者
罗伯特·哈格罗夫（Robert Hargrove）是美国马萨诸塞州布鲁克林“大师辅导公司”（Masterful Coaching INC.）的总裁。他是哈佛领导力研究项目的前任主任，致力于鼓舞和促