觉得搜房作为一个媒体，和传统的媒体关系是什么样的？你们是合作的关系还是对抗的关系，还是说您独大，您不在乎和他们的关系？
答：我们和他们的关系都是挺好的，而且他们永远是老大。起码我在搜房的董事长任职上，这个情况不会改变。我们是在配合他们做。
问：现在阿里巴巴在做大量的广告。没有看到你们做广告。
答：阿里巴巴的广告在哪里做呢？传统媒体上，当然它在互联上也做了不少。其实现在互联广告只占我们整个广告的5%～6%，如果要占到10%，也可能需要五年时间。我们互联部分的广告还是很小的，我们有时候不能太张狂。
问：我们也是一家类似的公司，目前也有风险投资在里面。目前也是基本上没有什么对手，其实这也是比较痛苦的，因为前后左右没有人，我们不知道我们的事情做的对不对。我知道搜房商业模式有很大的变化，你们是怎么样通过各种不懈的努力确定好商业模式的？第二个问题，您是从什么时候开始进入收入比较稳定的状态的？
答：这个商业模式确实不是一成不变的，在过程当中一定要不断地调整，符合当地或者说符合变化的环境。像我们最早有杂志，现在都没有了。我觉得在互联发展的1999年、2000年，和搜房一样的企业还是有的。其实当时大家共同学习的是一家美国的站。很多企业都在学它，我们也在学习它，我当初研究它的招股书研究了八九次，我试图从它的文字当中读到它后面到底怎么回事，后来领会了一些东西。为什么其他的房地产站都失败了呢？它们确实学了这家公司，而且学得很像。我们并没有学它很多，我们只学了一点，只学了它们和雅虎当初的合作。为什么其他的学它学错了呢？美国市场是二手房市场，而中国在十年以前二手房还不存在。只把那套东西拿过来一定是不行的。所以我们对新房下手。
我们还学到它的一些战略性的做法，这家站和雅虎签订了很紧密的合作协议，把雅虎很多频道买断了。所以我也把新浪、搜狐的房地产频道全部买断。在2001年的时候，当时在中国上，最后转来转去还是会来到我们的搜房。我觉得这一点我们是学到了。但是我们和新浪、搜狐之间合作了两年我们就不干了。因为我们要花很多的钱，而且他们也不愿意，觉得这是一块肥肉。那么这个时候战略是不是调整了呢？肯定是。包括刚刚开始的商业模式，包括后来的新房和二手房分出来，然后我们再把家居分出来。这些动作都是过程当中的调整。但是有一点我们没有变化，就是我们一直坚持和家有关的方向。不管新房、二手房还是装饰装修都是和家有关的。这一点，我们这些老一辈的人还记得。中国到处都是石油，你从任何一个地方，只要一直钻下去一定可以钻出石油。我觉得应该坚持的地方，我们还是要坚持，但是过程当中一定要作调整。
第二个问题，我们从2002年开始收支平衡，当时互联企业可以自负盈亏是很自豪的事情。记得当初到IDG开年会的时候，我非常自豪地说我们收支平衡了。他们说“你自豪什么，我们投你们那么多钱不是需要你平衡，我们要规模”。到后来人数、规模慢慢发展出来以后，我们就比较自信了。
问：我有两个问题，第一个，刚刚您说您现在在做百城计划，您的意思是说在100个城市当中有自己的分支机构是吗？这样就意味着您在管理上面对最大的挑战是变化。我想知道您现在用什么样行之有效的方法来管理。还有一个问题是如果在100个城市当中您有分支机构的话，您有没有可能在主要的城市当中发展自己的杂志？
答：这方面的管理确实是很大的问题。也有很多人对我们有质疑，怎么管理这个庞大的体系？而且这个庞大的体系还没有真正开始，所以这确实很困难。除了常规的，也就是人事、财务以外，其他的都是我们总部直接做。当中有很多细节我们自己确实也没有搞清楚。因为搜房一开始就是多地点的管理，我们一开始就有五个地方。搜房已经九年了，在过去8～10年当中，我们累积下来的经验，很多东西是值得琢磨的。因为很多公司在扩张的时候看起来都很好，但是很快就走向灭亡了，所以我们很小心。我们现在发展到75个城市还没有出现什么意外。我相信到100个也没有什么问题。
除了常规的管理手段之外，还有公司的文化以及行为，这会影响到搜房的每一个员工。我们说搜房走的是精英的道路，我们只要能干的人、敬业的人。第二，搜房是做事的，我们没有时间，也不允许大家有时间去干坏事，我们让大家忙，让他们累，让他连考虑干坏事的时间都没有，哪怕他有时间的时候，也累得不能动，我们把他干坏事的能力都消灭了，只能做好事。确实很难说清楚有什么高超的技巧，这确实是每个人的一个习惯，搜房的人都是来干事业的。而且在搜房干一天，就闲不下来了，我们也不可能有很多休闲方式。一定是离开搜房的那一天，我们会很潇洒。我们在搜房的时候一定会很累，只是在离开的时候能不能带走一些东西？带走的就是好的记忆和足够的回报。