走出去面临的困难比以前要多。
问：傅总您好，请问在退出收购优尼科公司以后，中海油在今后还有没有继续收购海外其他石油公司的打算？
答：第一，收购只是公司发展的策略或者手段之一，不能是唯一的手段。第二，公司收购靠机遇，而机遇不会一直在那儿摆着。第三，刚才谈到，国际的环境在变坏，全球性贸易保护主义在抬头，这种情况下，收购公司难度会更大。最近你们可能听说意大利公司要收购法国公司，在法国还闹出来一场风波。这是共同的，这种贸易保护主义、民族主义都在抬头。所以在收购公司上可能要更慎重，这是一个方面。另一方面公司还要走收购兼并这一条路，但不一定收购公司，所以今年1月8日我们花了26.8亿美元在尼日利亚收购一个油田45%的股份。这个油田是按照我们刚才说的储量，实际把它变成产量计算出的收购价格，我们还要再花25亿美元，一共要花50多亿美元，这是很大的油田，高峰产量可以达到一年800多万吨，这种事还得做。同时我们有一个国际公司不停地在筛选项目，其实机会也很多，但是要把它变成有价值的投资，可能10个里一个都不一定能做出来，所以要花很多精力。
问：傅总我想问一下，您在收购优尼科包括收购尼日利亚油田的时候，怎么样做风险控制？风险控制在政治不安定的情况下，有什么应对的预案？
答：其实你说的这个问题对中国公司走出国门来说特别重要，我们现在不论走到哪儿都不是鲜花铺路，因为铺满鲜花的路都被人家走完了，咱们走的一定要是那些历史上认为比较艰苦，风险比较大的地方，这就是后来者的特殊待遇。所以我们面临的各种风险比历史上发达国家进行海外并购的时候都要大。所以我们就要把注意力、把我们的工作放在规避和调控风险上，风险很小又很好的地方轮不到我们了，我们是后来者，太晚了。在这方面一家公司、一家企业一定要把调控和规避风险放在第一位。对我们来说，重点不是看有没有风险和风险多大，而是我有没有能力规避，或者把它控制在我能承受的范围内。你想一点损失没有，不可能，但是这个损失不至于伤筋动骨，反过来我们也不能放弃，我跟我们内部的干部职工讲，我们的信心一定要饱满。要相信中国人的本事，我们在中国共产党的领导下，能走到今天，那些艰难险阻是怎么过来的？全靠人。我觉得中国共产党的信念是从来不放弃。当你真正把脚迈出去的时候，你才知道这一脚应该放在哪儿，你站在那儿看到风险老是不敢迈，你永远不知道怎么做。
我们有一位董事是外国人，因为癌症在并购期间提出辞职。但是他是我们的顾问委员会的成员。等到我们这件事结束，董事会开会的时候他给我讲了一个故事。他说你这艘船到大海，在海湾觉得没风险，到大海上一定风险很大，你就不敢出，如果你不出，你永远见不到大海的这种广阔。但是你出了海遇到风险，你应该知道怎么应对风险。就是说，中国企业包括联想也好，TCL也好，在走向海外的时候都遇到了一些困难，我觉得有很多人会评论，说这一块干得不好，那一块干得不好，这一块不应该，那一块没想到。我觉得中国人的本事不在于说人家多不好，应该给人家出点子，不要光去点评。另外你要知道企业做这些事的时候，知道的信息一定比你多，他们这样做一定有他们的道理，那么他们遇到困难时，我相信只要不放弃，能坚持挺过去，将来前途还是无限的。
（2006年9月21日）
排除企业持续发展的制约因素
孙振耀
演讲者
孙振耀，原惠普公司全球副总裁、中国惠普公司总裁，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，信奉进化论的孙振耀把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则。2007年孙振耀卸任，引起了众多关注。
很高兴有这个机会来中欧管理学院和大家一起交流。我觉得这是一个非常难得的机会，因为我在惠普公司总裁的位置上多次有这样的机会到中欧交流，但是一直没有答应，主要是那时候我觉得不是很方便来谈惠普公司以外的事情。
离开惠普公司以后，我现在可以比较自由地从不同的角度来谈论一些事情。今天主要谈的还是我过去作为一个企业经理人所总结的一些经验。离开惠普公司对我来说是一个非常重大、非常艰难的决定。如果包括我在大学两年半工半读的时间，我在惠普公司一共27年的时间，几乎大半辈子都在惠普公司，所以除非有特殊情况，我是不会离开的，只有提前退休的计划是我的最后一个理由。我虽然得到退休的批准，但是我不是离开这个行业。很多人碰到我就说我现在退休了可以如何如何，其实我的目的只是想转轨，从太平洋的东边到西边或者说是从任何事情的东岸到西岸，做一些不同的工作。在惠普公司25年的职业经理生涯，我的工作内容都是在解决问题。
重大的战略都是企业家作决定的，惠普说要做消费者市场，那么我们的责任就是到中国进入二、三、四级城市把事情