司自己有资金，上市公司有30亿美元。第二叫做母公司贷款。本来也不需要，商业贷款就行了，这也跟资本市场有关。
资本市场上咱们的公司股票价值资信要保持在投资级，我们行业的资产负债率不能超过40%，资产负债率超过40%，穆迪和标普这样的评级公司就会降低公司的评级，评级降低的话，股票就跌，我们必须保证股票不能跌。为什么母公司的贷款可以不跌呢？母公司可以视为股权投资，就这么个不同。因为你是大股东，算资产负债率的时候可以不算。母公司有补贴，当时说30年贷款，其实按我们的现金流5年就还上了。我们其中有20亿是过桥贷款，在我们交割和他们签协议之间有一个多月时间，这个时间我这20亿发不出去，发完了才能钱到，我们就采用过桥贷款的办法，那时候说过桥免息是一个月左右的时间。这个是低息的，因为将来我们是大股东，主要是为了让现在的股东放心，保证股票不会跌。这是一个要解决的问题。
还有一个要解决的是怎么样真正实现这次并购。一个涉及公司整合，一个涉及怎么把这套机构运转起来。这一方面想向大家介绍几个概念，一个就是我们行业不同，你要从行业角度来考虑。很多教授发表文章说现在国际上的兼并70%不成功，不成功的主要原因是文化不同。其实我觉得教授们没有再往深里想，为什么文化不同？一样是美国的公司，公司文化应该很接近，因为其他的法律环境、税务环境都一样，不应该差太多。一个非常重要的原因是所有兼并的这些大公司都认为自己能力特别强。他们兼并公司后会做两件事，第一把主要管理层，甚至被兼并公司的主要员工都辞退，换成自己的系统。不成功实际上最主要的是把系统换了，系统换了才导致文化不同。
我们当时考虑整合首先有一个前提，因为这家公司我非常了解，他们的高层领导和我们高层领导非常熟悉，他们的主席和我们在一起，所以双方对彼此公司的运作情况都十分熟悉。第二我们在美国宣传的时候称一个员工也不裁，世界上所有收购的公司没有这么说话的。但这符合咱们自己的实际情况，我们中国企业要承认两个现实，一是工业化没完成，这是一个前提，生产力发展到这个阶段的时候，生产关系和管理体系就不可能达到他们的水平。国外企业是后工业化的生产运作，我们再好也不能用我们的系统改造他们。像我们加入WTO，加入WTO是加入世界经济体系，加入人家的体系改谁？改咱们。以后有机会也让他们加入我们中国的体系，让他们改，现在咱们没那个说话的资格。二是我们企业里头要打造自己的一套管理系统，我们收购印尼公司的好处就是，人家花那么多钱建设的信息系统，我们拿过来就可以用，何必自己再去建设。所以中国企业到外面收购，应该立足于把我们的竞争力做强，不是光做资产，使我们整个管理系统，能够适应于国际的发展。
在其他行业里，联想收购IBM，他们收购后第一件事是干什么？他们考虑技术变没变、用不用人家的品牌、产品变不变、市场变不变，这些东西影响它将来的发展。咱们石油行业不用担心这些，第一，技术可以保持不变；第二，产品该出油该出气不会变；第三，市场不用担心。那么我们要考虑什么？生产方式变不变。各家石油公司的生产方式不一样，生产方式变了可能影响产量，我们过去的做法是不动。剩下是什么？是人，一个是领导班子，一个是队伍。领导班子里重要的是什么？我们要考虑几个问题，第一，他愿意给中国人打工吗？不用说别的，至少中国公司在世界上还没有那么高的认可度，中国这几年虽然发展得很快，但是国外公司的员工还是不清楚。再一个就是员工，员工担心没有前途，尤其是当地的政府和员工。我们该怎么办？我就告诉被收购的公司的总裁，我说现在你就什么都别动，你就按照正常工作流程运作。这就保证了他这个领导班子不动。
第二，对于整个队伍，我们当时招聘的全是本地员工，所以当地政府不会反对。作为一个集团，我们需要在几个方面独立，销售要独立，计划预算和资金管理在我们自己的平台上，因为咱们现在都有信息系统，ERP系统，这一点也不难。具体怎么操作，什么作业方式，就不用管了，这些交给当地人管一定比我们好。另外一个，我们说将来怎样让作业机构再增值，这就要看明白，慢慢观察。其实我觉得更多的是到外面去学习，去适应别人的运作，我们最大的目标是怎么学会用外国人的东西，而不是学我们自己怎么干。如果我们走出去后，还什么都靠我们黄皮肤黑头发的人干，我看我们成功的概率也不会太大。还有要注意的就是我们国际化的思维。如果我们真正是一家有很强的国际竞争力的国际公司，就必须得要吸纳不同的智慧和不同的文化。当地人对当地的了解一定比中国人强，外国公司在中国，它能做得过中国人吗？也不能。这是我们要学的。我们希望将来整个管理团队要国际化，我们现在国际化光有想法是不行的，必须要有国际化的人才。
还有几点比较重要，一个实际操作的可行性问题。我们当时也考虑到了，一家中国公司去收购美国