的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与合益集团、普华永道、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了业界的核心竞争力。
第三节 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后
为什么需要战略目标？
战略目标是用来明确我们的愿景规划与核心价值观如何才能够变成现实！
做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩。
在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，就是把所有业绩都认为是成功的。我们要的是客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩！
企业家需要建立真正的战略思维，只有建立在愿景规划与核心价值观，也就是客户价值之上的成功，才是战略性的成功。
非战略性的成功，注定短命！
战略目标——奔向愿景目标的第一站
优秀公司是如何制定战略目标的
TCL的“龙虎计划”战略目标：在2005年实现收入700亿元，2010年实现收入1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
图2-11 TCL的“龙虎计划” 战略目标的维度
近期战略目标是指今后3～5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等表示。
市场——用市场占有率、销售额或销售量表示。
生产率——用投入产出比率或单位产品成本表示。
产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。
资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期表示。
生产——用工作面积、固定费用或生产量表示。
研究与开发——用花费的货币量或完成的项目表示。
组织——用将实行变革或将承担的项目表示。
人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数表示。
社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
图2-12 战略目标的维度概括
财务目标：量化现实利益
1.战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。
2.战略目标是实现公司愿景规划道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标量化。
3.确定财务目标可以让企业和员工很明确：3～5年间企业实力如何，员工能够有什么现实利益。
战略主题：聚焦业务方向
1.战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。
2.业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。
3.业务方向聚焦为企业和员工回答：3～5年内企业聚焦于哪些客户，给客户提供什么样的价值。
如何确定企业的战略目标
战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，在确定企业的战略目标过程中，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。
财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展这一现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定核心业务，同时放弃其他业务。
在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。
图2-13 企业战略目标的制定
制定财务目标制定财务目标有两大标准，企业家基于行业发展规律的大胆判断和经理人基于企业资源确定现实利益底线。这两大标准是企业家与职业管理层共同合作制定公司战略目标的体现。
1.企业家基于发展规律的大胆判断财务目标首先是一个企业家的判断，要反映企业家的抱负和选择。企业家要高瞻远瞩，大胆提出来；同时企业家还能够对企业和行业发展进行准确洞察、理性判断；企业家判断财务目标的底线是：企业家要对企业的生死和整个团队负责。
图2-14 企业家判断财务目标示意图
戴尔——5年内营业额涨一倍达到600亿美元
自2000年起，戴尔公司开始迅速扩大市场份额，迈克尔·戴尔与罗林斯规划了一个雄心勃勃的财务目标：以2001年为基础，2006年经营收入要达到600亿美元，这个数字是公司2001年营业额的两倍。
2005年，戴尔公司全年总业绩为559亿美元，