路。敢为人先，敢闯禁区。
B.国美是中国企业，国美要做大做强。
C.所以，国美要做大做强，就要走出新路，敢为人先，敢闯禁区。
很难说黄光裕所做的全是错的，在他的身上，天使与魔鬼集于一身，他的很多行为，代表了改革期间中国不少企业家的逻辑，那就是先发展，再规范；先发财，再改正。可问题是习惯了荒谬的“三段论”之后，规范与改正就不容易了。
蒙牛式的“三段论”也大抵如此：
A.中国一批优秀的企业，做大做强选择了做品牌、做名声，懂炒作。
B.蒙牛是中国企业，蒙牛要做大做强。
C.所以，蒙牛要做品牌、做名声，懂炒作。
走出荒谬的英雄逻辑，建立真正的科学原点
科学发展史上的第二次革命，是针对“大前提假设”的革命，这一革命是笛卡尔提出来的，建立了现代科学的框架。
针对“A是怎么形成的”，笛卡尔提出了非常著名的论断，那就是“原点建构式”的演绎推理。笛卡尔认为，世界是由两大原点构成的，一个原点叫做“数”，另一个原点叫做“形”。什么是“数”？数就是1、2、3等用来标明事物多少的变量；什么是形？形就是“点”、“线”、“面”等用来标明事物外形的变量。
有了这两个变量，对事物的判断就可以超越“英雄智慧”，从一点一滴开始建构。比如任何空间、任何物体无非都是空间上的“点”、“线”、“面”的组合，任何物体在数量上都是通过1、2、3的叠加。
正是有了“点”、“线”、“面”，有了1、2、3，万物就可以从简单到复杂，或者从复杂到简单，也就是说，“数”和“形”构成了万事万物的原点。这种思想，是科学史上一次伟大的革命，这表明，任何事物的发展都是建立在原点之上的，没有原点的东西就不叫科学。
由此我们也可以懂得，任何科学的进步，也发生在对原点的分拆上。比如，物理学里的原点最先是分子，分子可不可以拆分？可以，后来拆分成原子。原子可不可以拆分？可以，又拆分成核子。从分子到原子，再到核子，每一次原点的拆分，都是新的科学，可以说，科学的每一个进步，都是建立在对原点拆分的基础上。
那企业的战略原点是什么呢？作为一个企业，最核心或者最本质的东西是什么？或者说，对企业发展起决定作用的因素是什么？我们经常看到，有很多人认为企业是靠品牌、技术或者市场等因素持续发展的，但实际上，这样的回答并没有从原点出发，也就是说，这样的回答不是战略，而是战术。
现代企业管理科学是近100年才有的科学，“现代管理之父”德鲁克声称自己创立了“管理科学”，这话尽管有点儿夸大，但从科学的角度看，正是德鲁克创立了管理学的原点——为客户创造价值是企业的唯一使命。
全世界的公司已经发展了一二百年历史了，面对这么长的发展周期，人们会问：“到底是什么在主导公司的命运？”德鲁克最伟大的地方，就在于他回答了这个问题，即决定公司命运的原点只有两个：客户，以及为客户创造价值的员工。
正是建立在这两个原点之上，企业战略的科学性就确立了，战略是一种决定未来企业发展方向的“选择学”——战略本质上是一种选择，一种对发展道路的选择，当企业拥有了客户与员工这两个原点，企业就获得了选择发展道路的标准。正是在这种意义上，企业在获得的同时也选择了放弃——对那些背离了客户与员工价值标准的放弃！
为什么没有战略原点的企业，注定活不长？
事实上，我们会发现，全世界所有优秀的公司，所有能够持续百年的企业，都在两个层面——员工与客户——上做得很好。
比如沃尔玛的“3米微笑”，任何顾客只要进入沃尔玛，沃尔玛的员工在3米内的距离就会对顾客微笑，这已经持续了几十年。又比如在丰田汽车公司，任何一名员工都可以提出自己的建议，任何建议都会受到尊重和鼓励，而且所有的制度、机制都是围绕如何激发员工的智慧、创造力来设置的。
当然，企业的发展还有很多其他的要素，比如技术、品牌、规模、伟大的领导人等，这些要素对企业都很重要，但却不是原点。因为我们可以发现在一些优秀的企业里面，技术做得并不怎么好，但企业却发展得很好，比如可口可乐、宝洁、沃尔玛等这些企业，它们的产品并非高科技产品，但企业发展却有目共睹。
同样，你也可以发现很多优秀的企业，品牌并不一定如日中天，但它们一样可以活得很长，比如全世界超过100年以上的公司中，相当多并不为我们所熟知，但它们一定在客户与员工这两个原点上，达到了卓越的水平。
同样，在这两个原点上做得不好的企业，一定活不长，全世界都是如此。比如美国的安然、雷曼兄弟，中国名噪一时的巨人、三株、亚细亚等企业，无论过去它们的品牌多么响，但依然难逃倒塌的命运。