“鱼钩与长矛”是一个比喻，这个比喻源于2008年北京奥运会安全保卫工作中的一个分类管理方法。在这个分类管理方法中，奥运会中发生的安全事件被分为两类：一类是鱼钩事件，另一类是长矛事件。
所谓鱼钩事件，就是把一些国际上认可，但我们不一定认可的事件，比如集会、贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但如果处理不当会被国外媒体加以炒作，将一个本不是新闻的事件，激化成新闻。
所谓长矛事件，就是那些国际上不认可，我们也不认可的事件，比如爆炸、暗杀、暴力攻击等事件。这类事件的特点是，对方一开始就选择了暴力攻击的方式，而这种方式是国际社会所不能容忍的，既然大家都不能容忍，那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。
有了这一分类管理方法，整个中国奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类管理方法开始，我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。
这一体系有什么好处，或者说战略管理有什么好处？最简单的解释可以从有了这套体系后政府和安保工作的重心转变看出。
如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在基本相同的环境下，有些人可以从容地作出一番伟业？而另一些人却四处碰壁？原因可能在于所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间、正确的地点、做了正确的事；那些所谓的失败者，大多是在错误的时间、错误的地点、做错误的事。
正确的时间、正确的地点、做正确的事，这就是战略。也就是说，我们的总裁要懂得如何面对鱼钩事件，不被引诱上钩，而真正把时间放在长矛事件上。
一句话：总裁要做总裁的事，要把时间放在长矛事件上；总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓”住。
我与一个企业家讲起这个分类管理方法，这个企业家听后立刻跳起来大声说道：原来我在做员工的事！我浪费了自己多少时间呀，怪不得我没有周末，没有休息时间，原来我是被“鱼钩”钓住了。
“为什么这么说呢？”我问道。
“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境，而不是由我具体指导某位员工。”
当然，我们并不是说总裁不能指导某位员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在具体指导员工的事情上，那公司的战略、方向，甚至其他员工该怎么办？
可见，总裁指导某位员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正意义上的“长矛行为”。当总裁一旦被“鱼钩”钓住，把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主性与独立工作的能力，而且真正应当受到关注的“长矛行为”也被忽视了。
现在的问题是，为什么这些企业家或管理者在最初创业时，往往会很“战略”，大多会选择正确的时间、正确的地点、做正确的“长矛行为”。可一旦成功之后，却有相当多的企业家或管理者被“鱼钩”钓住了？
在近10年的企业咨询与培训中，我接触过上万名大小不一的企业家与管理者，与中国很多著名的企业家或多或少地有过交流，有的甚至成为知音。公正地讲，我所接触的这些企业家或管理者都有其优秀的地方，所谓“成功自有道理”，一点儿也没错。
但还有另外两句话，正是这两句话使很多企业家被“鱼钩”钓住了，这两句话就是：“优秀往往是卓越的敌人”、“成功往往是更成功的阻碍”。
为什么优秀反而会成为卓越的敌人？我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森作过一个试验，这个试验的内容是先告知每位参加试验者一个错误信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些支持理由越多的人，在正确答案公布之后，仍然倾向于错误信息是成立的。
这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症”，或者叫“过度自信现象”。意思是说，成功者在成功之后，即使现实已经证明其成功经验过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。
这又是为什么呢？人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说，“信念顽固症”或者“过度自信现象”，讲的就是大多数成功者在成功之后，只会去寻找那些支持自己信念的信息，而忽略那些不支持自己信念的信息。
在美国学者诺斯与安德森的研究中，他们发现在以下几种情况下，“信念顽固症”或“过度自信现象”会让成功者感到既轻松又高效：（1）时间急迫，（2）疲惫不堪，（3）情绪急昂，（4）顾虑重重，（5）成功气盛。
对比一下目前企业家的心态，这些词是多么生动的现实写照呀？也