做到以上七点，下属们会更佩服，我们自己也问心无愧。同时，上级主管看到我们这种考绩的态度，也会更加赏识我们。假如每一级的管理者都能够这样认真、客观、尽量公正地做考绩，大家就会对考绩相当的重视，对考绩的结果多半能够从心里头接受。大家接受以后，就会注意把自己的缺点改掉，把优点表现出来，真正发挥考绩的功能。如果把负责考核的人的心态加以归纳的话，可以分成三种：
第一种，主观主义。我们一般都说某个人的考核很主观，他完全从个人的好恶和主观的印象出发。这样就使得考核的客观性跟公平性受到很严重的损害。但不幸的是，没有一个考核者会承认自己是主观的，每个人都认为自己很客观，这是我们很难打破的一个结。我们最好告诉自己：“我难免会主观。”有这种想法，我们才会尽量使自己客观一点。如果主管对下属说：“我这个人绝对是客观的，一点也不主观。”下属根本不相信：“你说这句话就非常主观嘛。”
第二种，宽大主义。主管跟下属相处久了以后，自然有感情，若给下属的评语不好，于心不忍。再加上中国人始终认为，“我没有功劳也有苦劳，你不认定我的苦劳，我就感觉到很疲劳”，这“功劳、苦劳、疲劳”多半使主管觉得，能放宽尽量放宽。这样也就使得每一个人都要争取能够放宽的名额，尽量给下属很高的评价。而下属具体什么样，就不敢保证了。这样考绩失去了事实的依据。主管有办法，能争取到更多的名额，跟他的人自然可以得到更好的成绩；主管倒霉，没有办法，跟他的人只好受委屈。
主管要明白，考绩的时候，并不是分数越高越好。若是考绩的结果偏高，比如，80分以上是优等，我们经常给良等的人79分。79分就意味着，我本来是要给你80分的，只不过上面有限制，那我给你79分。79分跟80分只差一分，更引起被考核者的不平：“你凭什么认定他80分我79分？”你如果给他低一点，72分，他还可能认了，觉得72分与80分之间还有一段距离。所以不要认为宽大就可以得到大家的谅解。
第三种，折中主义。或者主管是新来的，或者员工是新来的，彼此都不了解。这时，要对员工进行考核，就要采取折中主义，以免评价太好或太坏，有失偏颇。这种心态也是很正常的。特别是品德评价方面，这很抽象，我怎么知道他是好是坏？说他好，将来他出现纰漏了，那我不是糟糕了？说他不好，大家都认为他好，岂不是说明我偏心？所以给他一个中间的成绩最妥当。折中主义者很容易受到主观主义者的影响而改变原来的主意。如果折中主义者在打分的时候，旁边正好有个人说：“这个人不错，你怎么只给79分？”他马上改成80多分。这又是一个不公平的来源。
考核者要常常告诫自己，不要主观，不可以尽量地宽大，更不能一切走折中的路，这样，他就能够给出真实的成绩。同时，我们建议做考核前，要先去了解考核的目的是什么。考核的目的，我们认为最少有五个：
第一个，要能够激励勤奋。假定我们考核的结果使得所有人的士气都降低了，那就表示考核有问题，比不考核还糟糕。考核，就要使大多数人感觉到，因为有考核，所以我会更努力，把我的工作做好。这样才是考核的正面作用。
第二个，要能够“惩劝怠虎”。“惩”就是惩罚，“劝”就是劝导，“怠”就是怠慢的、懒散的，“虎”就是不用心的、马虎的。对于那些比较懈怠的、马虎的、草率的人，考核要起到劝导的作用，严重的给他们一些惩戒，这才是考核的目的。
第三个，考核要能够维持纪律。就是说，如果不遵守纪律，那将来的考核成绩一定不好。有了考核的压力，员工就会服从纪律，遵照规定去做，员工不敢随便逾越企业的规定，目无法纪，否则就会体现在考核上。
第四个，要能够提高效率。若是越考核，大家的效率越低，就说明员工对考核不满，或者认为“你爱怎么写就怎么写，我做不做根本没影响”，这样就会使大家效率降低。如果通过考核，大家认为，“我认真做，你就会给我一个适当的奖励或者提升，当然我就会更加努力”。这就达到了考核的目的。
第五个，使考核具有识别人才、培养人才、提拔人才的积极作用。通过多次考核，还不能够识别人才，使人才为企业所用，就表示我们的考核有名无实。通过考核，还不能找出一个员工的缺失，让他及时补救，把他培养起来，那就表明考核是空洞的。真正的考核是很积极的，通过考核去识别人才、培养人才、提拔人才，才能起到真正的作用。
考核的原则和要避免的难题
要达到上述目的并不简单，我们要注意几个原则：
第一个原则，考核频率问题。基层员工的任务相当单纯，所以每半年考核一次就可以了。考核高级人员，我建议一年一次。因为高级人员所做的事情比较复杂，而且所用的时间都比较长，如果半年一考，就使他没办法作长期计划。