公正，很难公平”，但是不能说，“我很难公平，更加不公正”。管理者要多注意观察员工平时的表现，不能等到考绩时再来观察。否则就会使得很多员工在你平常不留意的时候混日子，等到你要考绩了，才故意表现得非常好。
做一个管理者，调整薪资前，一定要了解下属的表现怎么样，才能够有据可依。要发奖金，也得知道员工的业绩，才能做合理的方案。如果有升迁的机会，更应该根据平时的考核，选出合适的候选人，提供给上面作参考。管理者评估下属的机会很多，评估下属也是管理者的一个很重要的工作。因此，管理者也要培养一下评价能力。
当然，评价要做到完美无缺是不可能的，但是，我们不能因为这样，就马马虎虎。我们应该有三个努力的目标：
第一个，我们既然是管理者，既然要评价别人，就要知道评价的重要性。
如果认为评价与否无所谓，反正是表面工作，走个形式，随便填个报表就行了，那就大错特错了。如果是这样，干脆不要做这个工作。否则，就会造成很多扭曲的结果，使得好人被埋没，坏人反而得到机会。
对下属的评价与考核，非常重要，因为这关系到他的升迁，他的加薪，他的前途。我们一定要好好做。
我经常听到很多人抱怨自己的主管，评价时马马虎虎，或者采取下属轮流评优的做法，这种无能的主管还要他干什么？一般来说，下属很不愿意骂主管无能，但是当主管考核不认真的时候就会骂他，可见大家很重视考核。
第二个，企业有一套人事考核的制度，我们应该把制度拿来仔细看一看，尽量照企业的制度去做，并同其他的部门配合。
我常讲，企业有制度，但是每个部门主管执行的时候都不完全遵照企业制度，所以弄得大家感到非常不公平。比如说，甲原先在这个部门的时候，按照年资轮不到他，所以他前几年的考绩不好。等他到了另外一个部门，偏偏那个部门主管又是评年资的，谁来得早谁的成绩就好，甲是个新人，所以他又倒霉了。后来甲又调到第三个部门，那个部门主管说：“你每年考绩都很差，可见你不好。”然后一直用这种武断的态度，结果甲没有一年考绩好。这样就把一个人活活地抹杀掉了。
第三个，一定要去了解评价的目的是什么。评价的目的一般有加薪、发奖金、职位的升迁，或者按照员工的才能分配更合适的工作。目的不同，考核的重点也不同。要做好个人的考绩，企业管理者一定要注意以下七点：
第一点，不要倾向于选择中间评价。从我们的民族性可以看出来，如果有三个选择，人们多半会选中间的。比如有好、中、差三个选项，人们会觉得，“好”，太过分了，“差”，太不好意思，所以就选“中”。这样一来评价就失去了意义。作为一个管理者，你不要这么做，否则就分不出高低来了，那算什么评价呢？
第二点，不要倾向于宽大为怀的作风。部门主管想要做好人，给每个人的分数都很高。这也是一种错误的想法，认为宽大为怀，就会达到讨好大家的目的。其实不然，一般人会觉得你不分是非。统统偏高是不分是非，统统偏低还是不分是非。我们应该合理化，该高的高，该低的低，要拉开差距才算是真正的考绩。
第三点，不要报喜不报忧。中国人很喜欢报喜不报忧，就是说，看到他的优点而忽视他的缺点，这也不对。平常的时候，我们要少看他的缺点，多利用他的优点。但是评价的时候，要把他的缺点也找出来，让他知道自己的不足，知道自己在哪方面还有改进。看到缺点就很容易把他的优点埋没掉，看到优点就很容易忘记掉他的缺点，这也是不平衡的表现。
第四点，不要倾向于硬性评价。很多人都说，我认为是这样就是这样，反正我有这种印象。凭印象非常不客观，我们如果有客观的资料，就要尽量利用客观的资料，比如说考勤表、工作进度表、工作总结。只要有实际的根据，都可以拿来作参考。
第五点，不要到处打听。中国人很喜欢到处打听，喜欢道听途说的东西。打听没有错，但是不能随便听别人的意见，自己要好好想一想，再作客观的判断，这样比较好。比如，打听一下某人怎么样，正好碰到对方是某人的好朋友，他就会多说好话；如果对方跟某人是仇人，就会把某人骂得一文钱不值。如果你相信，那就未免太草率了。
第六点，不要认为“必然如此”。很多人认为，某人理解力很强，所以判断力也很强，这两个是不相关的。可是一些企业管理者通常这么认为，这就有点一相情愿。这种“必然如此”的推理常常使人出现偏差。
第七点，不要倾向于个人的好恶。如果说，“爱之欲其生，恶之欲其死”，就太可怕了。尤其权力越高的人，越有这种倾向，下面人死得越快。人，当然是有感情的动物，我们不可能完全摆脱自己的情感，对于跟自己交情比较好的，平常比较听话的人，我们私底下都有照顾他的想法，因此在评价的时候，就会给他比较高的成绩，这是很难避免的，可是我们要尽量去避免。