他性，我们把是组织的人招进来，把不是组织的人赶出去。比如企业里面有一个游泳池，有几个人动脑筋，设一个早泳会，他们一来，就把场地霸占，不允许别人进来。其实这是企业的游泳池，可是组织一个小团体后，就把其他人排斥出去了。所以，组织是一方面保护自己人，另一方面排斥外人。
一个组织如果不能让多数人来接受少数人的支配，就产生不出组织力。少数人如果用强制的方法，说“你不听我的，我就要如何如何”，那就是专制。如果少数人用互动的方式，“我说我的意见，你很乐意听就照我说的做，你不乐意听也没有办法”，这是自由民主。自由民主到最后也是少数人去带动多数人。
我们要注意，多数人一定要交付一些自由让这些少数人去支配，这样才会产生组织力。换句话说，我如果始终不听主管的话，那主管怎么去领导？既然我认定你是我的主管，我就把我的自由交付给你一点，你支配我就接受，这样才能产生组织力。
最后提出三点建议：第一，组织过分庞大的结果是很容易变成形式化，形式化到最后就是官僚化，同时也没有人情味，这样就不合人性。待组织越来越庞大的时候，我们相反的要注意人性化。所谓人性化就是要有一点人情味，不然组织到最后一定僵化掉。我们一定要明白，员工完全依赖企业这种情况已经不复存在了，现在企业和员工是互相依赖的，企业需要员工，员工也需要企业。所以我建议组织尽量地把部门变小，部门小大家才会认识，常常有一些互动，你了解我，我了解你，这样才会有人情味。
第二，现在的企业文化已经不像过去那么单纯，现在的员工除了争取自己的权益以外，还有很大的兴趣参与很多企业的事务，尤其中国人什么事情都要参与，不参与就好像被冷落。现在的人碰到不如意的事情，不像以前的人沉默不语，已经忘记了“先说先死”的道理，可能会忍耐不住，就会有话直说。这样的人到底是很勇敢还是很愚蠢，我分不清楚。我们有太多勇敢的人，有话就要说，所以企业现在用权用组织来统治他，恐怕没有太大效率，而且会引起很强烈的报复。我们越来越主张一切好商量，不管什么组织，维持一切好商量的气氛比较好。
第三，参与是发展组织最有效的动力，员工参与的程度就是企业成长的晴雨表，大家越参与，企业成长越快。但是参与不可以采用硬性的规定，硬性规定不参与就要重罚，这是没有用的。
做到参与、团结、合作、协调，企业一定强大。
组织没必要害怕因人设事
一般企业在组织方面所遭遇的问题，大概都是下面这几种：
1企业里面各部门的业务内容不明确。到底我这个部门该做些什么，我自己都说不清楚。
2各部门之间责任范围不明确。到底我应该做到什么地步，你应该做到什么地步，我们彼此之间责任怎么划分，大家都不是很清楚。
3对于其他部门的业务内容我们也了解得不明确。你说营销部门在做些什么我不清楚，财务部门管到什么地步我也不清楚。
4自己到底有多大的权限也不明确。到底哪些事情我可以决定，我决定以后有没有人怪我，我也没有把握。
5各种事务手续不明确。我要领一个东西，到底要经过哪些人，出个货要经过什么样的手续，好像手续随时会变。
6当前最重要的问题是什么不明确。我们企业目前最重要的问题到底是什么，好像每个人的说法都不太一样。
7主管的想法如何不明确。你问他，他说没有意见，但是他又好像有意见，但不清楚地说出自己的想法。
8这件事情到底该谁负责不明确。我现在要做一件事情到底找谁，甲说是乙，乙让我找别人。
9最后的期限是什么时候不明确。因为中国人往往会把最后的期限提前或延后。比如最初说三天，最后变五天，甚至七天也无所谓，最后的期限到底是什么，不明确。
10做到什么标准才合适也不明确。
这十个问题有一个共同的特征，就是不明确。没有一样东西是明确的，这是中国人最了不起的地方。
这几个问题还有另外一个特征，就是通通跟人有关，离不开人，又不明确，我们该怎么办？我们有没有办法使它明确？好像也没办法。这就牵扯到组织跟人力的关系，一个组织是确定下来的，人也找来了，能不能发出我们所预期的力量呢？我想这是不一定的，有的可以，有的不行，程度不一。
形式上组织是为了协调每一个成员的活动，协调成员的职务关系。实际上担当职务的是人，组织一切活动都需要人来体现。所以组织一定要重视人力的调配。把人力调配好，组织才能够发挥力量。为了达到组织目标，一定要规定每一个人担当的职务，如果他们的权责明晰，组织的效能自然就会提高。
组织除了达到组织目标以外，还要根据一定的权限和责任的分配，来决定彼此之间的关系。所有成员能够协调合作、互相依赖的话，