悄悄地过去了，不像唐骏当年那样仓皇出逃。
媒体关注新闻，有典型的14天周期，特别是当你的证据短促有力的时候，你有理、有利、有节地摆出自己的证据，然后不再回头，不失为良方。
3超乎想象地兑现承诺
不可否认，在危机事件中，企业的品牌形象或多或少地受到损害。那企业如何更快地获得恢复形象，得到消费者的谅解呢？完整甚至超出承诺范围地兑现承诺；守时甚至提前兑现在危机时对公众和媒体作出的承诺。
这样一来，企业不仅能获得公众的谅解，而且能够树立起言必行、行必果的诚信形象。
通过超越承诺的方式兑现承诺，在很大程度上反映了企业的责任意识和承担意识，让公众对品牌的未来有了更大、更高的期待。相反，如果企业在危机后不能兑现承诺，或者不能足额、守时兑现承诺，那么企业必将面临着公众的新一轮信任危机，甚至直接酿成新的危机事件。公众对企业言行不一会感到失望，进而加深对企业及其品牌的负面情感，降低对企业和品牌的评价，当然也会直接影响对其产品的选择和消费。这样，企业失去的不仅是一次重塑品牌和形象的机会，而且可能是直接的市场份额。
4 借危生机
应该讲，借危生机是危机公关的最高境界，也是危机公关的理想状态。
虽然，不是所有的危机公关都能达到变危为机的境界，但确实有些危机，是可以涅槃重生、更上一层楼的。
一个特别要紧的前提就是：在条件确实具备把危机变为机会的时候，你正好有那么一双慧眼，能够看见。
还有的时候，别人的危机，用得好，也是你的机会。可惜的是，这样的例子并不多。可能是因为中国人的传统美德，不愿乘人之危，但事实是，你的机会，并不会加重别人的危机。善意的机会，其实也有利于危机的解决。
讲一个较早的案例--山西假酒案和古井贡的承担。
1998年1月26日，时值春节，正当全国人民沉浸在佳节的欢乐和亲人团聚的气氛中时，中央电视台曝出了惊天大新闻：山西朔州一伙人用工业酒精假造白酒出售，致27人中毒死亡，多人中毒卧病在床。一时间，举国震惊，工商、公安干警倾力出动，一场打假的“人民战争”轰轰烈烈地展开了。
对消费者来说，就两种选择：不喝山西白酒了，改喝其他地区的白酒；白酒都不喝了，喝其他的酒。那么，对于古井贡来说，也就两种结果：一是承接从山西酒转移过来的一部分消费者，多卖几瓶；二是受了假酒的牵连，跟着白酒行业一起，少卖几瓶。
不管哪种结果，都无足轻重。
但古井贡因为自己的行动，走上了第三条路。古井贡广告科的几位同事，没有和其他白酒企业一样，对事件保持沉默，而是从事故中看到了商机。他们策划了“古井贡给27位消费者家属每人无偿捐助1万元抚恤金”、“古井贡董事长告消费者书”、“古井贡呼吁白酒立法”等系列行动。
结果是，古井贡在随后几乎主导了整个事件的走向，不仅包括央视在内的媒体连篇累牍地报道事件的进展和古井贡的观点，而且两会期间，作为全国人大代表的王效金也成了热门代表。
古井贡从几乎毫不相关的危机中，获得了巨大的收益，这是典型的思路的胜利。一个戏剧性的事件的结局是，由于古井贡希望把抚恤金直接交给死亡的消费者的家属，而山西方面不同意，结果那27万元，古井贡最后也并没有出。
当然，这只是从危变机的一个特例，特别是从别人的危机中，生成自己的商机，是需要眼光，也需要用心的。但是，更多的时候，我们需要把自己的危机磨光，变成机会。但是，不是总经理们想不到，是不太想。
那哪些危机可能成为我们的机会呢？
第一，上下游。比如苹果丰收了，但价格下跌，对罐头行业来说，正是个利好。
第二，竞争行业。核能受到日本核泄漏事件影响放缓脚步，其他能源都有机会受益，只是看谁争取的份额大。
第三，竞争对手。丰田陷入“刹车门”，其他品牌车就有机会从中获益。
第四，看似无关的行业。这就更需要发现的眼睛了。
当然，在变别人的危为自己的机时，总经理们一定要把握好一个原则：不落井下石，不雪上加霜。你该捡便宜捡，但别踩可怜的人一脚，否则，可能就会露出你和企业无形中的“小”来，得不偿失。
【总结】在本书的最后，我想强调说，没有两个一模一样的危机。我们学习危机处理的目的，不是到时可以依样画葫芦。我们要学的是一种思路，是一种方法，是面对危机的淡定和勇敢，是对危机的从容把握。