，是谓战略。
第二，战术要对路。如果对伊利来说，这个事情确实有隐痛，无法解决，那么，就应该考虑战术层面的思路。
如果举报事实本身是陈年旧事，又是无法结论的无头公案，那么OK，他爱说啥说啥，我们不和他就事论事，而说他动机不纯，说他故意在我们除权时捣蛋，在我们融资关头搞破坏。我们痛哭流涕地表示，尊重媒体和社会的感受，我们主动放弃除权，我们会在适当的时候，大家心平气和的时候，再来除权。
反过来，我们甚至恭维张三林先生为了伊利的发展尽心尽力，退而不休，现在还在发热发光。但伊利其实在包括张三林先生的关爱下，一直走在正确的路上，所以张先生可以安心了。然后，再公布伊利这些年来的发展数据，用事实说话。不要矢口否认说从来没有过什么张三林，也没有什么董事长助理，这种话，听起来似乎理直气壮，但除了说的人，谁信呢？
再甚至，我们还可以道歉，说伊利集团考虑不周，没有特殊安排像张三林这样为集团作过重大贡献的老同志的退休生活，以后会做得更好之类。
低调，有时候比对抗，效果好。媒体要的，是态度。
（3）危机事件的一般处理程序
面对各种公关危机，作为企业的实际控制人，各位总经理需要做的是：
第一，避免冲突升级。有冲突不可怕，其实作为企业的利益方，谁也不愿意冲突发展到不可收拾的地步，因此，有理、有利、有节而适当的妥协和让步，是必须的。
第二，避免不了冲突升级，至少避免冲突公开化。除了让步和妥协外，还要晓之以理，动之以情，公开化对冲突各方都是不利的。当然，最大的受害者，还是公司。
第三，利用好媒体导向。媒体既是新闻的曝光台，又是新闻的第二发酵平台。因此，当冲突已经不可避免地被媒体捕捉后，如何利用媒体求新、求异的特点，充分挖掘有利的素材和有力的观点，让媒体向着有利的方向发展，是企业总经理的智慧。
第四，积极善后。一定要把事情本身处理干净利落，杜绝类似事情的发生。具体怎么做呢？一是查漏补缺，堵住漏洞；二是建立健全制度。
（4）“举报门”事件的启示
总经理们从伊利这件事中，可以领悟到什么有价值的教训？最坚固的堡垒，往往都是从内部攻破的。
在员工反戈一击之前，企业总经理们需要做好这样几项工作：
第一，善待员工。人是情感动物，很多企业离开的员工也多，但永远没人泄露秘密，是因为大家一般都有一颗感恩的心。
第二，要懂得约束员工。现在，一般企业的员工合同范本里，都会约定即使离职后，在一定年限内，不得泄露公司机密，否则要支付不少的赔偿金。这就对了。
第三，最好是让员工想透露机密，也没得透露。不同层级的机密，让不同层级的人了解，非必需的人员，一律屏蔽。了解的人越少，机密就越牢靠。这样一来，员工也省心，毕竟多一事不如少一事。
2 卷进“炸油门”，肯德基一点也不冤
2011年倒霉的品牌一大堆，肯德基当仁不让地位列最倒霉的品牌之一。
吹响肯德基倒霉号角的是“豆浆门”。说起“豆浆门”，惹事的并不是肯德基，而是以豆浆起家的永和豆浆。有人爆料说，大家天天喝永和豆浆，以为是鲜榨的，其实是用豆浆粉泡的。很多人都觉得上了当。
延伸开去，肯德基也有豆浆，于是也被爆出，用的也是豆浆粉。甚至，有会做生意的豆浆粉厂家，竟落井下石，在超市里打出了“肯德基豆浆专用粉”的促销语录。
这一招真够厉害的。
不过，肯德基心里憋屈，也没地儿伸冤。
络时代的一大特点就是：福无双至，祸不单行。有人把你推倒了，一定会有人再踹上几脚。
果然，紧接着就是“炸油门”。以前，大家以为，只有街头摆摊炸油条的，才会用老油，没想到在肯德基实习过的员工出来爆料说，肯德基炸鸡、翅鸡腿的油，也是四五天不换。
这下炸熟的鸡也急得“蹦”起来了。
这还不算完，事情还没收拾利索，有人又说在肯德基的鸡肉汉堡里吃出了虫子。这洋快餐，基本上是没法活了。
危机公关的原则是：你做好了关键的事，其他事也迎刃而解了；你做错了关键的事，其他事也跟着落井下石。我们倒是来看看，肯德基是不是无辜的，或者，它是不是可以表现得更好一点。
首先，从根本上来说，肯德基的危机是因为它确实存在这一系列问题。这些问题，既不符合品牌形象的诉求，也不符合人们的期望，更表明它打心底里对消费者不够尊重。也就是说，在其表面的食品安全形象下面，并没有真正足够的食品安全管理和事实。这不禁让人想起若干年前的苏丹红。
其次，当使用老油的事情曝光后，肯德基却不肯及时透露真相。结果呢？记者们跑到各个