魏家福、李建宏、王小东、王兴如这批企业家把中远修船这个濒临取缔的鸡肋小企，通过种种大势组合的智能操作，不仅推到新加坡上市，而且还做成全世界首屈一指、领袖群伦的领军企业，这么一个过程，其实是对市场大势判断和把握过程。这里说的“大势”表现为三种形态。一是产业整合大势，以及产业发展和产业转型的大势，在企业改造的起步期他们把握住了修船产业正在向中国转移的大势，迅速把三家小企业捆绑整合，推向上市；二是金融运作大势，在企业再造的中间阶段他们制定金融与资本战略，其中最重要的是在新加坡股市上合纵连横，打通胜科海事和吉宝日立两家寡头垄断竞争的局面，很快在夹缝中找到了利用上述两大家对中国市场迫切的追逐心理，找到自己在中国市场的金融定位，并迅速整合本身的上市公司，取得全面突破，最终在海外股市取得成功；三是管理提升大势，即怎么把人才聚到中远修船来，将管理水平全面提升，中远修船先后挖来了日本、韩国的团队，吸收了新加坡的团队，又训练了中国本土团队，在管理大势上把握了人力资源流动的规律。因此产业整合大势把握到位，金融运作大势完美把握，管理提升大势通过人力资源开发得以实现。
由此可见，在风云变幻的产业现实发展中，在一切的可能性与制约性中，对“大势”的准确把脉何等重要。越是国际对接的大格局，越要明了和看清大势走向，让国内主体与海外产业对接与互补达致最优，使国际化的对接溢利趋于最大。
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娃哈哈：企业家与危机转化力
娃哈哈的昨天与今天
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液而一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
1991年，娃哈哈以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年，公司以部分固定资产作为投入，与世界500强企业，当时位居世界食品饮料业第6位的法国达能集团（以下简称“达能”）等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
目前，娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。娃哈哈在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。娃哈哈位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
唐万新与宗庆后
我关注娃哈哈是从德隆唐万新的委托开始的。大约是2001年，德隆投资控股汇源果汁以后，发现娃哈哈的销售络最完整，唐万新想要再下一城，投资娃哈哈并打通中国的销售通道。于是，德隆认真研究了一番娃哈哈，其品牌地位和业内口碑着实让我们大吃了一惊。
为了安排唐万新与宗庆后见面，我到处托人，发现宗庆后在理论界、新闻界均交往甚少，接触过的人都说他很牛很牛，不食人间烟火。最后，我只好从政府找人，在浙江省一位高官处了解到了真相。原来，娃哈哈早在五年前就被达能控股了，法国人只花了6000万美元。唐万新听罢痛心疾首。那天，我正好与唐万新以及人民日报社的一位局长在一起谈事，唐万新讲起民族品牌落于外人之手时何止于捶胸顿足，他重重地打了自己几个嘴巴，而后大骂达能偷偷摸摸低价控制民族品牌，也指责宗庆后是在卖国。那个场面，很像我们今天愤怒声讨汇源的朱新礼“卖猪”。
时间一晃到了2007年4月，我在报上第一次看到达能与宗庆后反目时，马上想到了唐万新，很希望他能看到这场180度转弯的大戏。十年前的“卖国者”，今天已经觉醒成了民族品牌的斗士。
正是有着这一段前因，我很快与娃哈哈公关部的卢部长取得了联系。不久，我到杭州出差，宗庆后到我住的宾馆来看我，我们就达娃之争交换了意见。
宗庆后并不是一个