汽车战略确实另类，完全从一个外行角色起步向国际化发展，将国际金融、投资产业和国际汽车服务产业引进中国，靠一批国际化眼界极高的狂人创造了产业奇迹。这一点，使我和王金玉在这次谈判中极受震撼。在苏强和仰融的思维里，宝马的品牌功效+国际化的设计开发服务+中国汽车的成本优势+国际化金融的支撑，几者相加之后的华晨，就是下一个本田或下一个现代。
基于这些交流，我们联系了奔驰中国公司，请王金玉与福田的董总一起参加做了双方的第一次交流。那次见面是在北京的奔驰中国公司办公室，一开场就很戏剧性：奔驰对福田毫无了解，一头雾水；我们又在放大传播福田能力，说北汽福田是中国的低廉成本、日本的柔性管理、德国的高精技术的三位一体，是中国产量最大的卡车制造公司。奔驰中国的一位总裁助理一直在客气委婉地质疑我们，整个场面十分尴尬。王金玉那天的感觉特差，他为此而提前离开。福田的董总留在那里也是如坐针毡……但是，就是从这样磕磕绊绊的起点上，北汽福田与奔驰的谈判拉开了序幕。不久，奔驰方面做出一个重头举动：奔驰中国公司安排奔驰全球总公司副董事长在访华期间访问北汽福田。我猜想，奔驰此举恐怕不仅仅是我们游说的结果，而是奔驰方面想做出一个多元谈判的姿态，以此来增加与一汽谈判的筹码。但那次访问效果极佳，用王金玉自己的评价“这是一次奠定合作基础的访问”。
在双方谈判期间，我们又与高盛直投一起，参与了北汽福田与世界最大的柴油发动机公司康明斯的合资项目投资论证。全世界的卡车总量第一是奔驰，其60万辆的产量主要集中在中重型领域。而福田的卡车总量已是中国第一、世界第二，产销量达45万辆，但主要在轻型领域。为此，康明斯为全球的轻型卡车开发了低排量的柴油发动机，与北汽福田独家合资，并面向全球开拓市场，使合资企业成了全球经营此类产品的母公司。北汽福田的国际化接轨走出了战略性的第一步。
进入2008年以后，奔驰与北汽福田的谈判已进入尾声，并最终签下一张全中国汽车企业无人可比的合资合同。奔驰拿出最新的重型发动机，福田拿出欧曼品牌的重型卡车生产线，双方成立一家高端发动机经营和中低端卡车经营的合资企业。该合资企业为全球运营中心，总部设在中国，在巴西、墨西哥、印度、俄罗斯等国家设立分支机构，在全球经营合资的中低端商用车，并在发展中国家代理奔驰的高端卡车。这时北汽福田已然默默地具备了跨国公司的基本雏形。
反观中国改革开放以来的汽车产业发展史，我们汽车企业的对外合资都是一个模式：国际大公司出技术、出品牌，把合资企业建成一个经营中国市场的分支。这种合资不可能让中国企业实现上天愿望，成为走向全球的跨国公司。因为，合资企业的无形资产有偿使用，车型开发受国际总部的各种制约，所有决策都必须有利于跨国公司的全球布局，中国合资企业不得冲击外方的全球市场。
但是，北汽福田的两个合资，都是超越了所有中国汽车企业的合资模式，真正成为强强联合的跨国公司总部。特别是在奔驰合资企业里，中方与外方各有自己的无形资产，合资企业独立地面对全球扩张。
2008年9月，我带博龙资本管理有限公司（以下简称“博龙资本”）的亚洲区董事长拜访北汽福田。博龙资本在美国投资控股了克莱斯勒汽车公司，又百分之百买断了美国最大的客车公司。
在双方交流的预备会议上，王金玉与我一起向博龙资本讲了一段福田的战略理念。汽车产业的跨国整合有两种模式，一种是中国传统合资企业的模式，是爷爷与孙子的合资。孙子永远是孙子，受到爷爷与父亲的各种管束，不可能成长成独立决策的儿子，更不可能变成跨国经营的父亲。从中国几十家合资公司的经验看，没有一家升级变成儿子的。还有一种是跨国公司之间的合并整合，这是类似于同性恋性质的整合，多数合并都以失败告终。国际大品牌之间的重组，由于文化各异，几乎没有成功先例。
北汽福田的两个合资，都是发达跨国公司与发展中国家领袖企业的互补性合资，实际上是再造了一个独立竞争全球市场的跨国公司。这种合资对中国汽车产业而言，才具有全球经营的战略意义。