东方的实践，是对我们旧有财富观念的强力颠覆，也是对我们产业意识和金融意识的坐标再造。
新东方的早期发展，靠聚拢云集一大批高素质的人才，实施半自由职业者、半个体户，半集合、半分割的创业过程。因而在企业能不能走公司化整合发展道路的价值发现与认定上，会带来一些认识误差。如案例所表明的，新东方从1999年开始到现在十几年大规模的转型中，每一个人对其价值认定的角度都不一样，社会外界对它的价值评价也一度差异很大，公司高层和上下员工对公司价值的理解也是千差万别。
一个企业准确的价值定位和充分挖掘其潜在价值的重大意义，在此案例中表现得非常鲜明。可以说，新东方脱颖而出的过程，就是企业对其价值不断挖掘、判断、定位的过程；新东方成为教育产业领袖的过程，同样也是其深层次的内在产业战略价值，在资本市场上得到充分挖掘和展现的过程。
但由于上述种种误区性的不一致认识，以及整个教育产业、教育口乃至外部社会的质疑，它的价值挖掘是需要进行一系列有效剥离和清理的。根据和君创业咨询集团长期的研究，这一挖掘与清理过程基本分为五大层次。
一是用产业坐标法对其进行战略位势价值定位，以“管理效率”、“结构效率”、“资本效率”三大战略图表坐标等工具，认定了新东方经过公司改革，能够打造出像美国哈佛一样的领袖地位，并有极大的资本价值跃升空间。
二是对潜力价标的挖掘，通过优化发展把全公司各团队的管理文化和管理心态聚焦到一个文化一致、执行有效的体系中。新东方为此做了艰苦而卓有成效的价值挖掘。
三是资源动标的运作，新东方从一盘散沙到组织重新优化，对其精英资源做大规模的组织变革和调整，使它从个体户式的分散体系整合成管理组织。
四是财务指标的整合细化，通过引入大量细节化的管理控制方法，包括预算方法、财务指标控制法等，并与多种精术手段直接挂钩。
五是股市风标的放大，这方面种种有趣的质疑与争议，以及戏剧化的发展结局，在案例中已有详介。这一方面是上述四标努力的应有之义，另一方面也是新东方价值挖掘中最精彩的一笔。当新东方整个市值高达连自己都难以相信的数百亿规模时，其公司价值的挖掘也堪称淋漓尽致了。
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旭阳化工：企业家与文化提升力
行业背景的认识
和君创业参与焦炭产业整合有很长的历史。在2000年到2002年中国焦炭产业的最低谷时期，中化国际公司邀请我们参与收购山西焦炭产业的研究与论证。当时中国的“乡镇土焦”（农民土法炼焦）极其盛行，低成本劣质焦炭充斥市场，到处杀价竞争，焦炭每吨价格曾降到了300元以下。这种土焦炼法既不安全又浪费资源，还产生了铁路运输、公路运输混乱的后果。更严重的是，现代化机焦产业因土焦的无序冲击而处于难以为继的状态，致使山西所有机焦产业都在亏损线上挣扎，经营十分困难。中化国际作为中化集团下属经营焦炭和化工品的上市公司，曾打算请我们做个全面论证，能否像当年摩根收购钢铁产业一样收购山西所有机焦企业，把中国60%以上的机焦产业控制在手中，然后设法呼吁国家制定政策打击和消灭小土焦，重新调整产业布局，形成大型的焦炭联合企业，控制国际市场。
但中化国际作为一个上市公司，考虑到赢利需要及政策的不确定性，最终否决了这一战略。在战略被否决后，我们马上与中化国际的总裁王引平一起，将这一方案进行调整包装，推荐给当时在中国进行全方位产业整合和收购兼并的新疆德隆。唐万新听完这一方案后，认为这是一个非常好的资源整合项目。但是，限于新疆德隆的现金流状况，他担心新疆德隆有钱收而没钱养。因为这种大规模产业整合性收购，如果不是在产业周期最低谷进行，必定会面临收购后亏损严重的局面。所以，新疆德隆也没有通过这一方案。
此后，中国焦炭产业又经历了一年左右的黑暗竞争时期。2004年过后，国家制定了消灭小土焦炭政策，产业环境开始发生巨大变化。不久，焦炭价格冲高到2000多元一吨，焦炭行业成为暴利行业。在这一落一起的产业同期之中，所有焦炭企业都处在像赌博一样的产业波动中，谁能做出正确的判断和决策，谁就能取得竞争的优势。
在请我们做顾问时，旭阳煤化工集团有限公司（以下简称“旭阳化工”）刚刚起步，名不见经传，只是一家地处邢台的小型焦炭生产企业。
旭阳公司的老板是杨雪岗，一个极有战略偏好的企业家。第一次见面，我们两个就焦炭行业“盘道”，我以为和君创业公司参与过两次整个行业的重组策划，应该是个业内专家。但交谈之中，我发现杨总可不是个一般的乡镇小老板，他对钢铁行业、焦炭行业有着极深入的数量化分析研究。特别让人吃惊的是，他在焦炭行业低谷期逆势而行追加投资，把几万吨产量的小土焦企业，一步一步改造成70万吨的机焦大厂