行策划收购兼并携程旅行，也在关注联想集团进军络经济的大举措--全面推出365com门户站。为此，我们认为新东方应该与络公司战略结盟，以络客户为导向发展教育相关的延伸产业，把分布全球各地的新东方学生作为络信息落地和互通的桥梁，放大新东方教育延伸的产业价值。
新东方的三种认识
在研究了新东方的三大价值和由此确立新东方的战略方向后，我们认真研究了新东方的管理体制和产权关系，高度赞同俞敏洪、徐小平、王强三人各自提出的看法。
俞敏洪主张从非营利学校转化为市场化的公司，我们支持他教育产业化的主张，认为这是中国教育体制改革的重要环节。
徐小平主张从产权不清转为明确产权归属，我们支持他效率公平兼顾的主张，认为这是企业长治久安的根本。
王强主张从分散割据转化为集中管控与协同运营，我们支持他规范化运营的主张，认为这是再造新东方的重要起点。
以上三个主张虽然各有侧重，但在方向上却是高度一致，这使我们看到了新东方吵吵闹闹中的“英雄所见略同”。
在咨询服务介入伊始，新东方还有很多分歧，在其后的实践中则逐渐达成了一致。
一是新东方该不该引进投资者，以开放方式发展教育和相关产业？当时，针对把上教育与上服务拿出来与联想合资，联想出资5000万元合作经营的方案，新东方内部争议很大。
二是新东方该不该收购兼并外部企业和其他学校，从轻结构的无硬件学校，转向重资产的校园学校？新东方当时并没有将此提上战略议程。
三是新东方该不该上市融资？我们当时推荐买壳上市方案，认为新东方的市值可达20亿元时，大多数人认为这是天方夜谭、不着边际。后来，我们公司的金融专家用股市的技术计算出50亿元市值时，大概也只有俞敏洪深信不疑。
日后，当这三个争论都被逐一解决时，已经是我们这期咨询过后很久的事情了。
新东方的三大改革
上述研究成果由我们向新东方的高管全面汇报。那是一个在晚上召开的会议，一直到深夜结束。会上，大家反响十分强烈，会议以对我们的全面认同和高度评价而告结束。从这次会议开始，新东方开始了自身体制的全面改革。
第一，组织结构的重新设计。我们认为新东方现有的大牌子下不同主体分散合作的体制，与走向名牌学校的战略是不相适应的。在新东方大牌子下，每个强人合伙合作办班，不仅使得新东方向名牌学校转变的质量保证和统一教育思想很难实施，而且也不利于聚集财力进行大规模的投资。更重要的是，新东方的品牌价值拥有全面延伸到其他产业的能力，这种能力爆发出来的价值会比办班教育大得多。特别是在络经济条件下，新东方应该运用互联把客户群在全球范围联为一体，从而形成巨大的商业聚合力。在这种聚合力下，只有进行体制创新，才能发挥价值，为大家共有。因此，我们提出把新东方在教育领域的所谓合伙制取消，建立新东方教育发展公司。在公司体制下，形成教育、出版、咨询和互联服务等不同板块体制，建立一套全新的教育模式。全新的教育模式变合伙合作制为公司制管理体制，为新东方的战略提升和爆发性发展建立了一个全新的组织平台。
第二，决策模式的确立。我们为新东方设计了产权改革方案，确立了新东方的决策模式。在建立组织平台过程中，创业者的产权划分变成一个十分突出的问题。我们在新东方产权制度结构的设计方面，进行了大量细致调研，并提出了一套合伙人划分股权的原则和方法。大家在三个层面上进行反复沟通和磋商，最终形成了全新的改制方案。
①探讨是否要形成俞敏洪控股的格局。在这一问题上，公司内部意见不统一，争论极大。相当数量的合伙人认为只能让俞敏洪做到相对控股，而不同意绝对控股。但是我们认为，只有俞敏洪达到绝对控股，公司政治生态上才不会出现混乱。我们提出如果对决策体制存在不同看法，可以实现某些过渡性措施--全体其他股东集体投票，如果出现无一人赞成俞敏洪的情况，则可以在特定问题上形成否决权。因为虽然俞敏洪的股权达51%，但如果全公司所有其他股东都站在对立面，认为大股东在追求私利，损害公司利益，则全体股东拥有否决权。我们当时探讨了这样一套制度和说法，是为了促使公司全体股东同意俞敏洪的控股地位。
②我们对一批现有合伙人和创业者，按照不同的贡献和能力进行了股权的划分。