供物流公司。它从广州的仓储分包到为宝洁提供铁路运输代理，最后成长为宝洁的综合物流分包商，并开始为飞利浦等多家跨国公司服务。
三是中外运与DHL合资的中外运敦豪。它在中国五十多个城市建立络，每个点都嫁接在中外运的各地分支机构上，运用一套科学的物流运筹技术，很快实现了在中国市场的全面扩张，并与DHL的全球络对接。
三大案例开启了相关产业演变的全新视野。据此我们认为，中外运是中国历史上唯一的本土准物流公司，曾经在计划经济时期具有综合物流的基础服务功能。这次上收五百多家地方公司，其本质是用市场经济的方法恢复中外运的传统物流能力和全国络系统，并打破地方分割，向现代物流公司转型和提升。
因此，在组织结构变革的问题上，我们根据“战略决定组织”的原则，制定了分步整合物流络的变革方案。
中外运的组织体系存在明显缺陷，其总部专业公司与地方综合公司分割并存，下属公司上收以后，仍然分散独立经营，上下之间、地区之间都处于内部竞争和毫无协作的状态。针对这种状况，我们研究论证了两个络率先整合上市的重组方案。
首先，将各地区的空运公司分离出来，统一组合成一个全国性的络公司，在国内上市融资。当时，各地方的空运公司是赢利能力最强的分支，重组整合的利益冲突很大，不仅要从企业文化上统一下属公司的思想，而且要在重组中照顾各地方公司的眼前利益。后来，这一板块完成了重组，与中外运敦豪等合资企业整合为中外运发展股份公司，在A股市场成功上市。
其次，打破省公司的割据状态，从长江流域着手，整合大区物流络，组合成一个更综合的物流络公司上市融资。当时，中外运的上海港、宁波港、大连港、青岛港都是业绩很好的龙头公司，各自形成了不同的大区物流体系，因此迫切需要打破分割，形成具有全国性大区范围的综合物流。但是，这种整合不仅涉及省公司的利益，更大的难题是大区的内地公司负担过重，无效人员高达50%以上。后来，这一板块完成了重组，中外运从6万人减到3万多人，新公司在香港上市，融资5亿多美元。
按我们当时的战略构想，一旦这两个大络在中国自成体系完成布局，中外运就能与国外大型物流公司产生战略性对接，建立全球性的物流络，甚至还可以主动出击，收购兼并国外物流公司，建立由中外运主宰的全球性络化物流公司。
战略方案的艰难实施
中外运战略制定及实施过程极具戏剧性，大体上分成三个阶段。