企业下放后，各地中外运运用特殊的垄断权利，取得短缺的运力指标和额度，在当时运力非常紧张的情况下，占据着资源优势和资格优势，继续为各地企业提供垄断性服务，并在90年代初期达到鼎盛状态。
90年代后期，中国入世谈判在紧锣密鼓地进行，中外运垄断的货代功能、船代功能都将按谈判要求逐步对国外放开，当国外企业在入世后自由进入中国时，中外运的垄断优势必将面临严峻挑战。另外，随着民营企业的迅速崛起，中外运也日益感受着强大的市场压力。这时，全国运输能力过剩，国内企业杀价竞争导致利润越来越微薄，公司的危机感不断上升。在这种情况下，公司董事长、总裁罗开富主导了一场全国中外运的重组，把五百多家下放企业通过行政力量全部收回，并任命副总裁张斌筹划一场全面改革。
1997年年底，中外运招标管理咨询，我们与几家国外知名咨询公司同台竞争，最终以本土公司的特有能力胜出。
罗开富与张斌是两位截然不同的企业家，我在中外运的咨询史，就是与这两个差异很大的领导者的合作史。张斌的性格气质很复杂，一方面，他的“行帮气”颇浓，像一个仗义疏财的侠客；另一方面，他国际视野宽广，常住美国，熟知世界；再一方面，他思维素质极好，具有无师自通的学习能力；同时，他又是一个求新求变的领袖，在中外运一代年轻人中较有人望。第一次见他，我有一种一见如故的感觉。中外运是一家很国际化的公司，张斌被派驻美国多年，又担任中外运敦豪公司董事长，对入世问题十分敏感。我们讨论的中心议题，是入世之后的中国货代行业有没有能力与国际竞争这个核心问题。此后不久，我又见到了中外运的董事长罗开富，他是外经贸部的司长出身，官员的威严与老板的强势聚于一身，见面即直入主题，发现疑问就会质询到底，粗放中有很细致的精明，霸气中有很人性的通融。我被他质问的中心问题，是我们有什么能力帮他治散治乱，把上收的几百家企业重组成能够应对入世的企业集团。我们全面介绍了自己的产业整合与组织管控咨询的经验，并把战略提升、组织变革、管控能力、文化冲突四个问题层层分析，终于赢得了这个项目。
中外运的改革难题
我们在对中外运进行诊断后，看到三大难点。
第一，在经营战略上，怎样把这个货代小企业群转变为一个现代物流大公司，是中外运必须解决的难题。
中外运从下放至今，整个公司分散经营的意识非常浓厚，小货代企业意识根深蒂固。因此，公司在整体经营上，像一个大牌子底下的小公司群，甚至于个体户群--每个人运用自己的货代资格到处拉货，谁取得货源谁就有生存空间。在这种经营模式下，各地公司互相竞争，上下公司争夺资源，集团内耗加速了中外运的衰退。所以整个公司就变成了一个个体户联邦式的货代企业群。
第二，在组织管控上，怎样把分散的组织统一到整体的物流络，是中外运面临的最大难题。
中外运衰退的程度是不均衡的。有些内地企业亏损严重，难以为继，总部要将大量资金输入到这些衰退地区。而江浙、大连等沿海地区的中外运却还有大量的现金流和丰厚的利润。所以中外运的利益分化非常严重。战略调整遇到的深层次问题是：公司条块分割的组织形态，使得分散的子公司都是从局部利益出发看待公司战略调整的。
第三，在企业文化上，怎样建立大物流、大公司的统一文化，是中外运无法回避的难题。
中外运在改革的过程中，存在严重的文化冲突。公司由于出身于外经贸部运输局，具有很强的行政性文化色彩；放权让利之后，长期分散经营又产生出非常明显的个体经营文化惯性。这些文化与大公司战略存在严重冲突。
这三种状态，无法应对入世后外资进入的挑战，但将这三种状态综合系统地整体改变，本身又是对我们的战略智慧的全面挑战。
战略方向的制定
中外运咨询的第一项工作，是为面临入世威胁的货代企业寻找战略坐标。我们发现，国际上最大的运输服务企业，很多是在从经营运输工具转向服务客户，并从门对门的多式联运，逐渐转化为综合物流公司。瑞士泛亚班拿、德国辛克、日通国际等物流公司，都在围绕大公司客户，给企业提供从运输、仓储到信息化、加工增值，乃至金融支持等各方面的综合服务，并开始承接客户的物流外包委托。其本质，就是构造相对完整的价值链，将物流产业从运输业、货代业中独立出来。在国内，我们找到了三个经典案例，中外运就在其中。
一是山东的日本物流公司。它为爱普生公司提供打印设备的物流服务，已做到全球集运散件，在山东组装、包装后，向全国各地配送产品。由此推导，爱普生已经成为一个仅仅做品牌运营与产品开发的虚拟公司，从生产到物流和代理营销，都用OEM解决。在各个外包环节中，物流环节的信息技术含量和组织难度最大，利润也最为丰厚。
二是宝洁进入中国以后扶植的宝