加工技术标准和管理能力，建立起一个全新的深加工企业。现在，新中基已经在深加工领域遥遥领先于其他企业。
新中基应对入世经验的思考
新中基应对入世的历史，更多的不是基于传统产业的危机与转移，而是注重全新产业机会的捕捉和运用。也就是说，新中基原来的独联体边贸，对入世压力的敏感度较低，危机意识居于次要地位。这时，我们偏重于机会分析，推动该公司的入世机会把握。从1999年到2001年的两三年间，这种机会意识还是感性化的，到了2002年至2006年，机会意识不断强化，并转化为理性的竞争意识。新中基已经开始以更加主动的姿态迎接入世，其战略思维也更具有理性色彩。所以，与1999年面临入世压力的中国大多数企业相比，新中基在应对入世上明显居于前列。
新中基的产业聚合与战略转型，揭示了企业家自我提升能力与速度的极端重要性。这个案例表明，说到底，到了战略型企业家时代，要想跻身于战略型企业家之列，彼此间最后竞争的，就是企业家自身在相应时段中对企业全面性把握的能力。新中基的刘一等人以机会捕捉见长，具备“机会意识”的眼光和胆魄，敢于抓住切入国际化大市场的机遇。但如果仅仅如此，而不能提升和培育相应的大产业与大市场的系统化能力，还是以前居间买卖的那些掮客本事，这个意识与胆魄就是空的。短短几年中，新中基在自我能力的提升上，真是令人刮目相看。按其原有能力看，因其产业散乱不聚焦而有“组织分散化倾向严重”的问题；按其原有素质和组织管理看，有“人力资源管理几同空白”的毛病；按其整体管控看，则有“决策、控制管理基础薄弱，信息管理缺乏概念”的不足。而国际接轨、做大做强的机遇，往往是稍纵即逝，蹉跎不得的。
刘一们深谙提升之义，贵在不断否定旧我以开创新我。人不能提着头发离开地球，成功的提升之道也要暗合大道。这就是我们通过深入实践长期观察得来的“势道法术力”分析框架。新中基先是完成战略方向的“位势之升”，果断甩掉无效资产及业务，全力聚焦到自身所强的番茄酱产业；其后则是“修道之炼”，整个高管团队经过顽强的痛苦历练，完成了从贸易型转向产业型、从商业型转向实业型、从本土型转向国际化型的能力转轨；再就是针对组织管控和人力资源效力的“明法之治”，很短时间内优化到位；然后是“精术之功”，全面引入细化管理、流程管理、信息管理等手段；最后则是资本市场的“发力之飙”，凭资本运作赢得企业市值的大幅倍增。
下大决心、花大力气，按照入世与国际产业接轨的要求提升自我。新中基要想揽全球以壮其怀，把作为核心确立的红色产业扩张到全球规模，把自己变成理念先进、管理先进、能力接近或达到国际水准的大公司，其“提升速度”和“提升幅度”就成为生死攸关的关键点。企业的功能再造，企业的管理升级，企业人员的素质强化等，又涉及决策体制的变革、控制模式的变革、经营方式的变革、管理手段的变革，从企业领导者自身的提升到管理团队的全面提升，所有这些，都是新中基国际化辉煌业绩背后艰辛而有力的支撑，也是新中基国际战略大转型、整体产业大跃升中最大的“背后看点”。
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中外运：企业家与企业再造力
中外运今昔
中外运是中国一家国有大型外贸运输企业，它是由计划经济时代的外经贸部运输局转化而来的。当时，中国整个外贸体系以专业化垄断外贸为特征，中化、中粮这样的行业性大外贸公司，垄断着全国同一行业的对外贸易。相应于这种外贸机制，中外运就成为唯一一家络遍布全国与全球的准物流公司。全国的进口都通过它的五个口岸子公司，分拨到全国各个城市的直接用户；同时又通过全国分支机构，把所有外贸物资运送到口岸，通过中远等航运公司运向全世界。
历史上，中外运是一个多式联运集于一身的大型服务性公司，由国家把空运指标、铁路运力指标和汽车运输各指标分配给中外运，中外运再组织货源，运用各种方式统一运营全国络。1984年外贸体制改革，外贸权下放地方，各地外贸公司独立运营，中外运无法维系全国大一统的局面，随之进行全面下放改革，将所有地方公司脱钩下放，形成了全国上千家地方外运公司各自经营的局面。