，将现金奖励转为股权奖励，在现有团队中优选精英性人才参与改制。最后，将预留的部分当做吸引人才的动力，用期权和购买两种方式转让给新进的人才。
②两步分股到位。给一部分经营团队和业务骨干先分一部分，然后再补充和调整利益结构，最终划分到位。
③一次分股到位。当年改革中，只有那种领导个人权威很高的“红帽子”企业，即企业家对整个经营影响非常大的企业，才可进行一次性划分的改制。
在我们看来，西安国旅比较适合第一种方案。因为，其政治生态和企业文化心态决定了，如果进行一次或二次的利益划分，就会因分配不公引发矛盾，并给行政机关干预改革找到借口。因此，我们采用了三步到位法，直到彻底改制完成，才理清了全部产权关系。
西安国旅改制经验的推广
西安国旅的改制方案12年后才最终完成。因为，张小可在局部改制后不久，就升任陕西旅游局副局长，并开始筹划建立陕西旅游集团。1997年前后，他请我们去西安，研究重组整合全省旅游资源（包括兵马俑景点等）包装上市问题。这时的他已处于志得意满的另一种状态。但是不久，他的重组计划受到国家文物部门的强烈抵制，只好搁浅。
我最后一次见他，是陕西旅游集团上市受阻后，想与首旅集团重组整合。由于我们正在为首旅股份咨询，他想请我们参与此事。后来，听说因为省里领导的干预，咨询顾问请了别人，这场重组也就不了了之。这时的张小可，已进入了一个他完全陌生的领域，他虽然是一位资深的全国人大代表，但又不是精通官场规则的政治人才，很难驾驭如此复杂的权力斗争生态。
西安国旅的继任者是余朝明，一个略有些“匪气”的企业家，充满热情，潇洒自在，易于接近，且不乏商人的敏感与精明。到了2007年，也就是公司改制12年后，旅行社产业已经完全放开，我们当年讲的“危机论”已成现实，至此改制才具备了最后完成的条件。余总后来告诉我，他们把国有股权全部买断，又将企业35%的股权给了国旅集团。目前，西安国旅已从一个综合性的旅游产业公司，转化为业务单一的国旅集团分支旅行社，经营状况很好。但是，这家公司已经错失了跳跃式超常规发展的历史机遇，张小可当年的宏图大志再也不会在西安国旅变为现实。
西安国旅改制的反思
以现在的眼光分析这一案例，西安国旅的改制滞后，源于两个外部原因和一个内部原因。