目，特别是电力电的建设等。因此，1989年，治理整顿的紧缩政策，从清理公司转入压缩基本建设投资，上缆首先陷入了市场的危机。
市场形势严峻，地方保护主义倾向又雪上加霜。各地政府纷纷出台政策，保护地方电缆企业，限制外地企业进入本地市场，使上缆这样的优势企业的市场地位更为不利。这时，又出现了一个想不到的奇怪现象：上缆以横向经济联合扶植起来的企业集团成员，此时却反过来成了它的市场敌人，整个市场经济呈现出以劣逐优、以弱挤强的普遍趋向。
拯救上缆
为使上缆突破市场瓶颈，我们先是着手为其制订品牌推广计划。在对上缆做了非常细致的调研基础上，总结了企业注重科研开发、注重新产品开发、严格质量控制的宝贵经验，并提炼出了一套以全面质量管理为导向的组织模式和管理运营模式。这份研究报告直接送交给时任中国企业家协会会长的袁宝华同志，得到高度认可。不久，上缆参选影响力较大的全面质量管理奖，并为此而开展各种渠道的品牌宣传，通过媒体公关方式，引导各大报刊传播上缆的经验。同时，董厂长还赞助并出席了1990 年的中央电视台元宵节晚会，利用央视媒体全面传播企业品牌。最终，上缆夺取了这块重要的奖牌。
令我们意外的是，国家全面质量管理奖的获得没有给上缆带来市场转机，让我们在80年代第一次领教了市场冷落的味道。为此，我们又着手为上缆设计第二套战略联盟的市场重组计划。
在计划经济时期，上缆与沈缆是国家重点投资的南北两强。改革开放以后，承包制的放权让利明显有利于两大优势企业，两强之外没有第三、第四，而是一群小规模企业。全国各地的后起之辈也多是两强帮助兴建的中小型地方企业。为此，我们策划了一个南北两强联手整顿市场秩序的方案，由两家企业建立联盟体，分大区联合当地弱势企业，共同占领当地区域市场，排斥其他企业竞争，再按三方贡献切分利益。这一方案的市场目标，是通过两强联合，打破地方保护主义，建立市场竞争规则，消除盲目投资的竞争对手。在市场组织形态上，我们借鉴了嘉陵公司各厂家合伙经营的分成办法，按合作比例分享共同市场的利润。
方案制订后不久，我们推动上缆与沈缆在全国电缆订货会上进行了一次精彩的交流。在双方会谈当中，我才了解全国电缆行业在治理整顿中的困境全景，“紧缩、紧缩、再紧缩”的政策，不是导致了优胜劣汰的“水落石出”，而是加速了优势企业的毁灭。因为，当年的市场格局，是由条块分割的政府分散把控的不完全市场，紧缩政策在加剧这种市场封闭与保护。
在这样一个大背景下搞电缆企业联盟，确实存在极大的体制障碍。因为，双方联盟的冲击对象，是打破地方政府对市场的保护和封锁，两家企业为此不约而同地知难而退。
以原有体制内的努力，去冲破体制内的障碍，特别是又处在产品需求直接被紧缩的严峻时期，是否往往会徒劳无功？这些设备优良的旧有国企，往往用尽了各种政治型的手段而仍难成功，它们的全部解困想象力似乎都被体制困境所围堵了。
但是，这一经历对我们后来的咨询服务影响很深。时隔近二十年，直到2008年7月，当新一轮的经济紧缩迅猛而来之际，我又在为浙江的民营企业设计同样是御寒脱困的方案。这是一批出口美国市场的汽车零部件企业，十几家企业的份额占到中国企业的80%。汇率升值、劳动力成本增高和原材料涨价，使所有企业难以为继。我们借鉴当年电缆业的经验，设计了企业联盟竞争国际国内市场的合作方案，受到参加联盟企业的一致好评。与20年前的电缆企业相比，今天这些民营企业联盟所对抗的主体对象已不是政府，而是美国的市场客户。
南北两强衰败的反思
上缆与沈缆均在后来的市场竞争大潮中衰退了，电缆行业的主导力量在90年代中后期转向了新一代民营企业。这一结果，我们在1990年到1991年的上缆咨询中已经预感到了。
中国的优势国企经不起市场大起大落的打击。在80年代中后期，如果国企改革不是被治理整顿抑制，如果有机会在高速发展中迅速推行股份制改造，并最终完成大公司互持股份，甚至是MBO（管理者收购）的改制，中国经济的发展速度和中国企业的改革深度将完全是另一种状态。如果借高速发展的势能深化改革，靠所有制改革走向完全的市场化，在重组整合地方企业中健全全国大市场，彻底摆脱计划经济与分割经济的体制束缚，采取调整式解放而不是破坏性抑制先进生产力的方式，上缆与沈缆这两家优势企业本来是可以脱困，也不必衰败的。
但是，80年代末期，由于是我们第一次面对通货膨胀和经济失控局面，治理整顿的政策存在巨大偏差，其立足点和操作方式在很大程度上有恢复计划经济的味道。这一政策确实引发了市场萎缩与地方保护并存的局面，造成了打击优势企业与保护劣势企业的不良后果。由此反观上缆与沈缆的衰退，也就是情理之中的必然了