最大限度地维护公司利益。而且，人们并不要求这样的发言人了解所有的情况，他可以承诺将进一步调查事件，随后再给大家一个说法。这也是在处理危机时有效赢得时间的好办法，因为此时公司最需要时间去充分调查事件，处理问题，给公众一个满意的答复。
(二)主动与媒体保持关系
主动联系媒体，公开、坦率地报道事件。危机发生后，不管责任在谁，企业都应迅速反应，主动走出去与新闻界沟通，抢在他人之前公开报道事件，“捂”或“躲”不仅于事无补，反而会使情况更加恶化。主动报送，既为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下了基调，防止其他人的说法混淆视听，使公司处于被动的地位。此外，在报道事件时，应只限于陈述事件的过程，不应过多加入分析、结论性意见和处理办法，这样既为以后的报道留下空间，又不至于引来公众、媒体的追问。如三株公司在一审败诉后，就迅速与各地媒体联络，向新闻界说明案件的进展情况，让更多的人了解三株集团的态度和证据，使事态基本得以控制。公众最关心的是事件发生的真正原因，所以，在危机发生后，企业应立即自行组织人员或委托独立的权威机构调查事件，给事件发生的原因以一个公正、客观的说法。
(三)尽量控制危机的影响面
危机总是发生在特定的时间、特定的地区和特定的产品身上，所以，应采取有效措施避免危机的蔓延，避免危机影响到企业在其他地区的销售或其他产品的形象，力争将损失降低到最低限度。可口可乐公司在危机发生后，及时宣布污染事件是发生在局部地区的偶然事件，从而为其他地区的可口可乐饮料的正常销售扫除了障碍。如中国可口可乐公司宣布受到污染的欧洲的可口可乐产品并没有输入到中国境内，同时公布了中国卫生部对全国所有可口可乐装瓶厂所做的检验报告，报告中称中国市场上的可口可乐饮料没有问题。三株公司在“常德事件”后，及时将三株公司的“三株生态美”系列化妆品中的“三株”字样去掉，以保证三株的化妆品不受三株口服液事件的牵连。
(四)加强多方沟通
1让员工享有知情权
公司的员工除了知道公开的信息外，还应该知道得更多一些。如果员工处于对公司现状了解得不全面的尴尬状态，公司就不太可能从员工那里得到更多的支持，弄不好还会祸起萧墙，自乱阵脚，内部产生不稳定因素。而渡过危机，关键要靠员工的信心和努力，员工也应当了解事情的进展，所以要保持与员工的沟通。当然，同时还应要求员工不要对外泄露情报，因为只有独家发言人才是公司对外宣传的惟一窗口。
2告诉公众事情的进展
社会各界，包括公司股东、主管部门、经销商等都在等待来自公司的最新消息。所以，应经常透露一些对他们有价值的信息，如公司正在和当局合作，调查正在进行中，或正在做出某种选择，等等。
3保持与顾客的联系
在日常管理中，为了在顾客心目中树立公司的良好形象，公司往往会给顾客打电话、写信，与顾客沟通、交流。在危机发生后，还应继续这些工作，尽可能重新赢得顾客的信赖。最好是写一封“致顾客公开信”，并发表在各种媒体上。
(五)重建信任感
邀请公正、权威的机构来参与危机的解决，确保社会公众对企业的信任。以公众的利益为出发点处理危机是危机公关的首要原则。公正、权威的机构有社会中介服务组织和政府的某些职能部门，如技术监督局、环保组织等。这些机构和企业本身没有直接的利益联系，能够站在一个客观公正的立场上看待问题。同时邀请这些机构参与问题的处理能够表明企业的良好态度。即企业愿意接受权威机构的监督和指导，不回避自己应负的责任，在危机的处理中，决心以公众的利益为出发点来解决问题。危机本身并不可怕，任何一个企业都难免有失误，都难免受到来自外部的袭击，对此，公众是能够理解的。关键在于在危机处理中，企业是否有一个端正的思想，是否能公开坦诚、实事求是，最大限度地考虑公众的利益，做一个本分的经营者。
(六)开放现场
开放现场或组织专门参观。运用参观活动来协助危机解决，是一种最古老的做法，也是常用的手段。如企业可请新闻界人士实地考察现场，调查企业对此事件的处理措施等。企业还可以邀请受害公众、专家、社区公众、遇难者家属等有关人士前来实地察看，让公众知道企业是一个敢于面对现实的具有高度责任心的企业。对内部公众，参观又是进行再教育的好方法。
类似于开放的措施还有，把企业的有关原始管理资料公诸于众。如日航在灾难事故发生后，就曾把他们公司的有关安全措施的资料迅速编印出来，散发给意见领袖和新闻媒介，以争取外界对日航的了解。
二、危机转化与企业形象重塑
即使企业采取积极有效的措施来处理危机，企业的形象和地位还是会受到