沟通转变为双向沟通。因为双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。
然而在现实世界里领导者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。再或者下属在听领导下达任务时心不在焉或因惧怕而一味点头，其实心里根本就是一团浆糊，如此糊涂状态去执行任务结果自然也是糊里糊涂，领导事后急得跳脚也是无济于事。
所以领导在沟通中固然要处于主动地位，但也需留出空间让对方发挥见解，提出疑问，查阕补漏，不妨多问几个“你怎么看”来调动对方的积极性，尤其是要容忍双向沟通中出现的不同观点，意见和建议。
比如：有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理想接受一笔很大的订货。
但是，车间的工作是早已计划好的，他深知息无法满足预定的订货日期。
他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货，而是把大伙召集在一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后，他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这笔订货吗?”
“谁能想出其他的生产办法处理这笔订货吗?
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿?”
雇员们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能接受命令，从而自动地向企业的整体目标靠拢。
真正的交流只能在所有员工间有活跃的双向交流气氛时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。
但是随着竞争日益激烈，人的危机感加深，许多人都习惯将自己包装起来，不轻易向别人展露自己的情感和意见，领导在这种情况下应该怎么实现双向沟通呢?
一是反用其道，以“激将法”征求意见。
陈云在50年代就说过：“发现错误的一个重要方法，就是找各方面的人来开会。要把资本家请来当反对派，专门同我们抬杠，工作就可能做得更好。”美国连任两届的总统罗斯福每逢碰到大事，都是先找持不同看法的人来开会，让他们先研究，然后他再找出他们的不同意见进行研究。
二是鼓励下属说真心话，至少心里要有一把测描人性的标尺。
比如有些人会说：“我才不会去跟别人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取；或者有的人喜欢借用种种理论来武装美化自己，最后连自己都不清楚自己真实面目。这时候领导在双向沟通中就必须谨慎以待，多用实践行为来捡验对方的言论，才能够明白下属的“真心话”为何。
总之，领导若期望在沟通中能够让人乐于亲近，激起下属的积极反应，就应该多抽些时间走出办公室，走进工作场，倾听一下你的下属都在说些什么，看看他们都在做些什么。
传递意图有效说服
沟通发生之前，必须存在一个意图，即被传递的信息。它在信息源(发送者)与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来。这样信息的意义就从一个人那里传达给了另一个人。这一过程包括沟通的六大要素：
(1)传递者：把信息传送出去的人。
(2)信息：双方沟通的内容。
(3)表达方式：为传递信息而采取的方法和手段，包括面对面沟通、书面沟通，传真，电话，电子邮件等。
(4)接收者：接受信息的人。
(5)反馈：接收者把自己所理解的信息主动回应给传递者的过程。
(6)跟进：传递者向接收者了解接收情况，征询意见和建议的过程。
我们可以用下面的图表来表示沟通六要素之间的关系：
1领导者传递意图的方法
一般来说，领导传递意图的方法很多。通过它们，领导一方面可以传递自己的想法，另一方面也了解了下属的工作反映，有利于达成上下一致，在取得共识的前提下完成任务领导，经常使用的方法主要有以下几种：
(1)逐一沟通。作为领导者对班子成员和下属要逐个沟通。这样能分别了解每个人不同的看法，广泛征求意见、掌握情况、交流看法。领导者通过个别逐一沟通，还能够进一步了解每个人之所以赞成、附和或反对的程度和真实原因，这非常有助于决策者得出全面正确的结论。