与下属之间圆融相处，代表单位形象的人；13向上司反映部门问题的人。
在其个人品质上还要求他不徇私情，勇于创新，独立作业，同时知错能改。若对具备以上品质能力的人委以重任，领导的授权才可能成功，即使目前没有如此出色的员工，领导也将有意识地朝这方面栽培有能力的下属，同时还要量力而授，既不超负荷，也不会大才小用，充分发挥每个人的能力。
(3)正式授权
正多数情况下，在授权时，应举行相应的仪式，如开会公布，授予委任状等。这样，既可当众向被授权者传递一部分领导的影响力，以壮被授权者的声威；又可以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责；还能让广大下属都知道授权的内容，以方便被授权者行使权力。
(4)放权后不再干涉
莫掣权时!这是领导授权后应有的自信。
如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人运作时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。
莫在顾客或外人面前显示授权的领导与被授权人意见不合，或被授权人有决策的名誉却无决策的权力，以致成为领导幕后操纵的傀儡。这样的结果不仅影响形象，而且也没有达到授权效果，甚至造成上下级分裂。
(5)有效地监督控制
需要申明的是：这里讲的监督与控制，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉，只是适当地纠偏、调控，以促进下属工作协调发展。监控的原因在于，保证授权后的正常运转。对进度缓慢以至影响整体工作进度者，予以促进；对工作方向偏离了既定目标者，予以纠正；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地。因为有制度，不执行是为虚设，而有制度，无监督也未必长久，就如当前腐败的官员曾经是造福一方的父母官，但之后随着权势的增加，外界的诱惑而逐渐被腐蚀、程维高就是这样的例子，因此我们要加强监督，通过审计、考核、群众等方式保证授权。
4让下属找到带来事业归属感
因为授权具有领导者与被授权者二维度、因此在考察授权绩效时，不能只以领导者单方面的授权艺术作为权衡标准，更关键的是这样的授权在被授权者心目中达到怎么样的效果，才算称作授权成功。
首先，使下属授权者有安全感
有许多授权者基于不安全的理由，而不敢把权力交给属下，他们担心因此得不到上级的重用。要帮助他们克服这种恐惧心理，就要先协助他们建立起自信心。在他们稍有成绩时，便予以赞赏，或用头衔和特殊优待来加以认定。让他们明白授权并没有减低他们在团队的地位。
其次，使下属授权者明白授权的必要
假如管理人被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理人的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量，而是要看他们能否把属下带领得很好。这只有在分权的情况下才可圆满达成。
再次，使受权者乐于接受权利和责任
授权是训练部属的一个好方法。应该让他们了解：这新得的权力和附带的责任，会使他们以后成为好的领导如果他们不敢兴趣或不愿承担更多的责任，也不是勉强，要知道，强摘的瓜不甜。
最后，让部属明白自己该达成什么目标
最好是要求部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，在独立操作中培养它的“自我领导”能力。
5毋撞授权遥控的“雷区”
在确保以上条件完成，领导就授权与被授权者能够“心心相映”时，却要随时警惕自己千万别走入用权误区，随时记住自己的目的是为了的有效运行，而援权只是达成这种目的的手段。一切因素，从组织成员到领导自己都应该围绕增加绩效这个核心旋转：
首先，领导要战胜自己的自负，认为下属能力不足以授权而天下唯我独尊，其次是自我权力欲望，阻碍授权给有能力的人甚至为保权势安插庸才替代资才，以满足自己虚荣成就感，但这样的行为却毁了组织的前途，无异于饮鸩止渴。
其次，要知道授权中如何“推功揽过”，而不是做“只能共苦，不能同甘”的勾践不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自上书引咎自责，请求贬官三级，以负
第三，要防止授权失控、失衡
所谓失控有两层含