3．依据目标，拟定备选方案。领导者的决策特别是重大决策应初拟几种可供选择的方案，本着择优汰劣原则，权衡利弊，全面对比，最后择优确定方案之一，这也是我们常说的“可行性分析”。拟定备选方案，须依据一定的目标，有了目标，就有了拟定备选方案的准则和尺度。现代决策一般要求有多个备选方案，以供选择。如果只有一个方案，决策实施孤注一掷，即使成功了也是侥幸。
4．权衡利弊，优选行动方案。达·芬奇认为，为了获得有关某个问题的构成知识，首先要学会如何从许多不同的角度重新构建个问题。人们发现自己看待某个问题的第一种角度太偏向于自己看待事物的通常方式，就会不停地从一个角度转向另一个角度，重新构建这个问题。人们对问题的的理解随着；视角的每一次转换而逐渐加深，最终便抓住了问题的实质。领导者要对备选方案分析对比，权衡利弊，以选择最优方案，这是决策过程的关键一步。
5．指导实施，进行反馈调控。决策的实施过程，也是反馈调控的过程，即领导者将决策的实施情况与结果的信息反馈到整个运作过程中，以做到发现偏差，采取纠偏措施，使决策目标或方案不断完善。
并不要求领导在领导在每次决策中都必须亦步亦趋地完成以上步骤，尤其是许多危机决策和现场决策时领导根本就没有时间考虑那么多，只能说将这种决策思维养成一种习惯，然后灵活运用，并辅之以某些决策工具，则领导胜算的几率要大得多，这里的辅助工具有“软”、“硬”之分。
所谓决策“硬”技术，是指建立在严格逻辑论证和实验检查基础上的数学化、模型化、计算机化的系统决策方法，简称数学化、模型化、计算机化。
例如：艾柯卡就任福特公司总裁之后，他首先加强计算机编制计划和采用更精密的时间安排法，把过去每年新产品转产的准备时间由2周缩短到2天。公司每年仅运输汽车费用就达5亿美元，艾柯卡通过改革火车运输装置，节约了数百万美元。这便是企业领导运用数学定量分析和计算机化辅助分析帮助进行成功决策的例子。
有的领导可能会产生疑惑，如此强调理性决策，是不是领导个人因素的发挥、比如个人经验、直觉、洞察力等就不重要了、非也，这也是我下面要强调的“软性”艺术的发挥。
因为决策者的理性是有限的，人们不可能找到解决问题的“最优”方法，而只能找到“更扰”的方法。
因此，在讲求科学技术的同时，理性决策还要讲究艺术。
首先决策艺术需要灵活性。复杂的社会生活中，存在着许多不确定的因素，因此，决策者就必须要具有敏锐的目光、聪慧的大脑，机动灵活，随机决策。否则，决策仅仅是遵循规范化的程序，也就没有什么艺术可言。
其次决策艺术还需要借助于个人经验、乃至直觉。个人经验和直觉虽然具有很大的片面性，但是，经验都来自于亲身实践，直觉有很大的真实性和实际操作性。借助于经验，决策时能够更好地发挥出主观能动性，从而更具有艺术成分。
最后决策艺术需要洞察力和创造力。理性决策的本质就是创造。因为理性决策是面向未来，即根据现在决策未来和在预测未来的基础上决策现在。为了决策的成功、为了把握未来，就必须具有洞察力和进行创造性思维的能力，没有洞察力和创造力，就很难完成对重大问题的风险决策和非程序的决策。
在掌握以上的软、硬决策工具并实施于各决策步骤中时，领导者还应结合不同的文化环境洞察演练自己的领导风格。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。其他国家的领导者（包括法国、德国和瑞典），也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征：在德国组织中制定有大量的规则和条例。领导有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典领导者的决策风格与法国和德国的领导者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的领导者也是把决策权层层委任，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。
这些例子表明，形成需要他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。
四、毋触理性决策的“雷区”
此外，领导还须谨记在理性决策中的五个“误区”，以免将上面积累起来的决策优势毁于一旦，它们是：
1．不要要求永远正确
其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使犯了什么错误，如果能亡羊补牢就不会造成不可换回的损失。无论什么时候，只要发现自己的决策错了，领导者就应该放下盲目的自尊立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当拒绝承认自己的错误时，那不仅是损失自身利益的问题，而是让整个组织都成了代罪羊。承认了错了并不等于承认