发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在员工应扮演的角色及实现目标的方法方面与员工达成一致，并给邓蛎量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给员工安排挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个员工知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道能得到及时的指导和反馈。
但是如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司己意识到了这种风格的作用，并在试图运用它他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。或者有效的激励措施。
这就需要领导一方面要树立起个人权威，无论是专业技能还是个人影响力，对员工都要有一种威慑力；另一方面是规划组织发展的蓝图，给员工以方向性指导，让他们感觉前途是光明的，这才会在授权工作中努力完成任务。
以阿尔弗雷德·斯隆来说(alfredp.slona.jr)他1923年执掌了通用汽车公司(GM)。他的第一把火就是建立一个办公室来协调乱成一团麻的各部门工作，而不是直接掌管干涉它们的运作。这种多级部门结构在现在是见怪不怪，但在当时却是一大突破。斯隆主发负责制定政策，“从实际出发尽量限制直接向总裁汇报工的人员数目”。斯隆创立了一个复杂的委员会系统管理通用汽车的各条生产线，并协助他进行各种理性决策。
1938年的《财富》这样描述他的管理风格：“斯隆与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。在委员会会议上，甚至平时的工作中，他从来不会像一般总裁那样发员施令。相反地，他审阅相关数据，介绍自己的构想，简单地指出‘可做的工作’有哪些。他认为，所有的人从事实出发讨论问题时都是平等的。管理层的工作不再是发布命令，而是听取建议。”
有关领导权威，激励和目标管理方面以下几章还会讲到在此就不做聱述。
二、领导风格倚时而变
一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的组织文化。一个组织团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、教育的文化氛围就象是优美感人的。促使每一个人都想表现出自己的高招旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
如果时局变了，领导还没有回过神来，依旧和员工跳着原来的舞步，那必然会招致很大的损失。
在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以至于在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉艾科卡这类个性的个呈风毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏税地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。
此处韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在