，这既为人类欲望的体现，还满足了人类生存发展的需求。
作为公司带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争意识，对竞争的残酷性、无情性认识不足，就难以在突如其来的激烈竞争中取胜。
当今著名的宏基电脑公司，20年前创业时只有7人，如今成为全球第七大个人电脑公司，年营业额达到1500亿新台币。作为这个大型企业的总经理，施振荣坚持把“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”作为自己的座右铭。他认为：无论是人生、社会，乃至企业的生产线，然破瓶颈的制约，才能使企业达到最佳的效益，而要做到这点，就必须挑战困难，勇于竞争，在关键时刻要心理稳定，沉得住气，同时讲究策略，这样才能最终走向成功。他的道路即证明了这一点。施振荣的哲学正是一种挑战式哲学，一种竞争性哲学。
美国企业家乔治·佛克斯说：“我不怕竞争，我认为竞争是企业成长的激素。它使企业家时时刻刻处于一种紧张状态中，不懈地努力改善经营环境，以求得生存和发展。”所谓“英雄所见略同”，而把这个意思表现得更坚决的，是另一个大英雄荣宗敬：“我一生做事的宗旨，就是要出人头地。干得痛快，处处争第一，这点脾气或许会成全我，或许毁了我。”
正是有了这种时时刻刻存在的紧迫感，所以领导才会不满足于现状而迫切追求未来的优势发展，它是领导不断提升竞争力的内部驱动力。
3把握未来的发展趋势
2000年10月，中国国家药品监督管理局(SDA)根据美国食品及药品监督局(FDA)对含PPA(苯丙醇胺)的药物禁止销售的通告，对在中国市场的几十种含有PPA的药物发出禁止销售的通知。在这几十种药品中，最有影响及销售量最大，年销售额达6亿元的是中美天津史克生产的康泰克。
康泰克被禁止销售，不仅让使用过此药的患者感到担心和失望，对中美天津史克更是当头一棒。患者还可以重新选择其他抗感冒药，而中美天津史克却面入着销售额、利润下降等多方面的沉重打击。一种年销售额高达6亿的药品一朝被禁，作为生产者，中美天津史克难道从未想到过会有这一天吗?如果早已知道问题所在，为什么却任由其发展到最坏的结局?中美史克错在哪里?其他制药企业又能得到哪些启示和教训?
其实，早在三年前，美国FDA就委托哈佛某药研究所对PPA所致的副反应进行跟踪及研究。对于这一信息，史克美国总部不可能不知道，中美史克也不可能不晓得，但他们都没有充分考虑到此项研究结果对康泰克将造成什么样的不利后果并积极准备补救措施。康泰克被禁止销售后，中美天津史克无法在短期内生产出不含PPA的康泰克。据报道，在美国有一些生产含有PPA的减肥药的厂家在得知哈佛某药物研究所正在研究调查后，就迅速开始寻求不含PPA的替代品，当美国FDA宣布PPA的药品禁售后，它们马上推出了自己的替代品。相反，中美天津史克在这个问题上显然大为失策。
我们可以看到康泰克退出市场，有其偶然性，也有其必然性，其必然性就是中美史克的领导者只重眼利润而忽视了对企业未来发展的把握。虽然现在不含PPA的“康泰克”已经成功推出，但其在禁售期的损失则是巨大的，教育也是沉痛的。
领导者不能够把握未来的发展趋势，便很难在不断变化发展的社会形势中把握正克的航向。许多曾经显赫一时，声势浩大的公司之所以很快销声匿迹，多与领导缺乏远见有关。
因此，面临正在进行时中的21世纪，领导必须把握好来自各方面的挑战：
(1)在观念上领导者应该树立起全球视野下的大局观，打破过去消极被动应战的局面，主动看大局，走出去，不断增强领导实力，从而提高驾驭市场经济和知识经济的领导能力和领导艺术。
(2)在素质上须完成“德”、“才”、“学”、“识”、“体”的辩证统一。随着知识经济的到来，世界政治多极化、经济发展全球化趋势更趋明朗，政治与经济的相互影响与相互作用也越来越明显，领导得如果不具备较高的政治素质、业务素质以及把握方向的能力，终将被淘汰。
(3)在职能上由于管理工作的数字化、络化、信息化，就必然要求领导职能运作的知识化、高效化、智慧化；必须摈弃简单地把领导能力归结为领导者的某些品质或个性的陈腐观念，采用系统的、有机的、动态的观点对领导活动进行透视；必须摆脱以个人或小团体的功利为出发点来运作领导职能的狭隘工作定势，在思维与视野中确立自己的社会责任。
(4)在领导对象上，被领导者与领导者都处在同等的位置上，二者都为领导活动做贡献，都是必要的参与者。工业经济时代，领导对象只是被领导者，只是信息的接受者。而知识经济时代，将成为人人都是管理者、人人又都是执行者的时代。
除此以外，还包括领导行为、领导方式和领导手段等方面的转变，总之就是为适应知识