、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得精明，每辆车10万元，500辆车需要5000万元的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，两三年就能收回成本。牛根生正是运用这种借鸡生蛋的方式，支配资本数亿元。
在蒙牛创业初期的1999年，蒙牛通过虚拟联合，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、合作生产等形式，运作了国内8个乳品企业，盘活了近78亿元的资产，当年，公司实现销售收入4365万元，利税125万元。同年公司生产基地一期工程建设于年底竣工投产，2000年，二期工程也投入使用，通过两期工程建设，公司形成冰淇淋、液体奶各10万吨的加工能力。该年度公司实现销售收入294亿元，纳税2509万元。牛根生利用1000万元资金成功进行了创业。
蒙牛的创业资本仅仅1000万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，这点钱还不够建设工厂和购买设备。如果按照常规思路，蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生却运用高超的经营经验和企业运作方式，玩转了将近8亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。“先建市场，后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，却获得了最大化的资源组织能力。
目标倒挂：人有多大胆，地有多大产
牛根生的逆向思维模式，使蒙牛像火箭一样迅速实现了飞跃，但是牛根生并不满足，他运用逆向思维，充分借鉴了目标管理的方法，结合中国企业的实际，提出目标倒挂理论。牛根生的理念是：不修改目标，只修改手段。
普通企业的发展模式都是从现有资源出发，按照自身能力和资源的限制，正向前进，稳扎稳打，步步为营。
而牛根生的目标倒挂则完全反其道而行之，不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
牛根生完全不按照常理出牌，他总是能够独辟蹊径，取得意想不到的成就。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
这一提法，立即引起众人反对。蒙牛2000年的销售收入不足3亿元，5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍、每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？