问题的方向的思维方式都可以认为是逆向思维；从狭义上讲，逆向思维主要指人们认识问题和解决问题的思维方向发生改变的一种思维方法。
逆向思维要求人们看问题不只是从一个角度、一个方向出发，而要从不同的角度，探讨事物存在和发展的多种可能性。运用逆向思维，有利于改变人们直线式的认知模式，能迅速激发人们的思维热情，从而大大提高思维能力。作为企业家和经理人，运用逆向思维，能改变你的行为方式和管理模式，对于提高管理效能大有裨益。
“牛”怎么跑出了火箭的速度：先建市场，再建工厂
蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截止到2005年，蒙牛6年内生产总值竟然增长了292倍！牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有风趣地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的？
这要归功于牛根生独特的思维模式，那就是典型的逆向思维。
牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。
1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。
牛根生将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？于是他提出逆向经营的思路。
牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路，他提出“先建市场，再建工厂”的理念。他看到许多企业花巨资去盖厂房、买设备，等企业不惜血本建起厂房、引进设备后，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业就缺少资金去开拓市场，优化经营。
牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，他们非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。牛根生的这一创造性理念，既是一种逆向思维，又是优势互补，通过资源优势整合，以有限的投入获得了最大的资源调动能力。
有了理念，牛根生和他的团队就开始操作实施他们的计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
随后牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，既投资少，又见效快，还可创出自己的品牌。
牛根生拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。
为了使计划得以实施，在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备，具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去托管这个企业。
牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这家企业引进最好的设备、最好的奶源，同时，还带去全新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全由这个企业完成。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了78亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。牛根生的这种超前发展模式，在传统行业中迸发出了一流的理念，这种大理念、大思路决定大手笔。
牛根生将“虚拟联合”的理念渗透到企业运营的各个方面。
蒙牛的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修