他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间，看到墙壁上大大的裂痕，简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。
“财务成本”之所以倒数第二，是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高，格兰仕为什么将其置于最末呢？
格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过，人工工资只会增加，不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最：27年未拖欠过员工一分钱工资！
格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。
因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度,使工人多劳多得,1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好,工作效率高,格兰仕在珠江三角洲地区,包括与周边其他著名企业比,其基层工人的工资不但偏高,且每年上涨。
一面是提高员工工资,一面是为了生存和发展大幅降低产品售价,这么简单的账谁都会算,激发员工的斗志，就能最大限度地整合资源，提高效率。
格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。
但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因为物质资源很少，人力资源才是最大的优势，所以格兰仕特别珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一环，27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资，食堂伙食之好也是有目共睹：每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神，对成本管理他们强调：在每一个环节，该省的每一分钱都要省，该投资的毫不吝啬，否则适得其反。
在格兰仕，车间里绝没有浪费材料的现象；办公室中，纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”，办公场所小，布置简单，一点气派都没有！
可是在总经理俞尧昌眼里，格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作，发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。
上行下效，格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。
格兰仕人认为，办事处只是开展业务的地方，只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务，不是搞个豪华的办事处，坐在那里等客户上门。
格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识，使企业减少了资源浪费，有效地提高了竞争力。
作为一种理念，格兰仕的干毛巾挤出水，突出体现了其管理方式的精细，也充分体现了他们重视资源利用的整合思维，他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。
延伸阅读
戴尔的思维模式
戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司，从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软，是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。
戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节，以最少的投入获取最大的利益。
戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现，潜在的客户资源主要是两类人：或者是刚刚结婚的，或者是刚刚搬家的，这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势，从客观市场中寻找突破口，他通过整合信息，以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。
PC机产生后，戴尔发现一台售价3000美元的机器，零件实际上只需要600～700美元，而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。
1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。
戴尔一开始就以直销起家，他打破了计算机行业层层代理的商业模式，获得了巨大成功。1996年，戴尔公司搭上了互联的顺风车，它的在线销售开通，客户可以通过互联直接订购