智猪博弈也常常被用来形容企业的创新决策。一般认为，行业中的大企业相当于大猪，中小企业相当于小猪，踩踏板相当于进行创新，所得到的回报就是猪食。大企业占据雄厚的资金、人才、生产、营销资源，通过开发创新产品能够获取高额利润，所以大企业往往是创新的先行者。而小企业的占优策略就是等待大企业进行创新，从而跟在大企业之后，从中分一杯羹。
如果小企业不顾市场现实，盲目进行创新，就会像小猪踩踏板一样，吃力不讨好。当年万燕开发VCD就被认为是一个典型的小猪踩踏板的案例，当时，在国内家电市场，万燕是个小品牌，是一个典型小猪。万燕开发出VCD后，进行市场培育和推广。结果紧随其后的那些大猪们，迅速投入大批量生产，降低成本，同时迅速占领市场。于是，作为小猪的万燕付出的成本比获得的收益更高，由此导致了破产的命运。
在企业经营活动中，大猪和小猪的关系，体现的是一种利益博弈。小猪们要充分把握市场，分析市场形势，根据市场的需要，采取合适的策略进行市场竞争。小猪们善于守弱，就一定能成为大猪，这个过程是积聚实力的过程。作为大猪，也必须要注意到小猪们纷纭而上所带来的竞争压力，因此，在开拓新市场、开发新产品时，要提升行业的进入门槛，就能有效地遏止小猪们的市场瓜分。博弈思维，作为一种思维方式，非常强调策略的运用，企业家在竞争中，一定要从企业发展的需要和实际出发，制定合理的决策。
在博弈中使自己保持优势地位
企业家要善于运用博弈思维，使自己在竞争中处于优势地位。这就必须采取合理的策略，无论是占优策略，还是被占优策略，都是一种思维方法。企业家善于从思维的角度，理解和运用博弈思维，将产生巨大的实战效果。
立邦在中国的发展历程，能充分说明企业家运用博弈策略和思维的重要性。1992年立邦进入中国，它一直不遗余力地推广建筑涂料，培育了建筑涂料市场，并使立邦成为水性建筑涂料的代名词，销量占据10%以上的市场份额。
但是，立邦的高速发展历程，也反映出其策略上的失当。当立邦这头大猪斥巨资培育出中国建筑涂料市场时，它才发现市场被8000多个涂料厂家分享，小猪们的跟进，使市场竞争非常残酷，以至于立邦的市场份额远没有达到30%的垄断地位。为此，立邦开始调整它的推广战略，2003年针对木器漆市场，推出1687木器漆系列。从产能提升、销售点、服务体系等方面开始布局，期望能弥补其在木器漆方面的不足。但由于竞争异常激烈，推广4年多来效果并不明显。
作为一个建筑涂料的超级大猪，立邦为什么放弃在水性建筑涂料上的优势，而向油性木器漆领域进军呢？显然，立邦试图规避竞争中的风险，担心自己推广水性建筑涂料太早，被小猪们抢占先机，重蹈覆辙，所以它在等待机会。 一旦时机成熟后，就发挥其水性漆的整体优势，后来居上，坐收渔人之利。
由此，我们看到大猪的疑虑和担心。在市场博弈过程中，如果小猪们不踩踏板，那么大猪难道一直等待吗？所以，立邦显然有前车之鉴，之所以不运用自己的优势，正是对市场控制缺少把握的表现。其实，立邦的这种策略选择也是有风险的，这种规避风险的方式，是被动的，看起来很有智慧，但恐怕很难奏效。
与之相反，TCL这头家电行业的大猪，则逆向运用智猪博弈策略，取得了巨大成功。
2004年5月18日， TCL举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代发布会”， TCL宣布将全面下调大屏幕液晶电视价格，降幅为30%。
这一消息立即引发国内二三线液晶电视企业的担心，他们开始大规模地上液晶生产线，试图抢占市场。然而，此时液晶电视市场总容量却偏低、成本结构不稳定，存在迅速降价风险，更糟糕的是消费者对液晶电视认知度不高，需要厂商投入大量资源进行市场普及。
在TCL开启 “液晶彩电新时代”之后的一年里，市场上活跃的，全是二三线品牌的身影。TCL的高层一定在偷着乐呢，因为，TCL把液晶电视这把火烧起来后，却并没有任何新的市场动作，而是加紧技术研发。
当小猪们过早介入液晶电视市场后，无疑落入TCL设好的迷局中。到2005年初，在液晶电视和等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向成熟。
2005年4月，TCL在国内液晶电视市场开始发力，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。
经过5～6个月的市场争夺，二三线品牌市场份额迅速缩水，并渐渐退出市场。而实力雄厚的大猪们则争取到更好的上游资源，并具有规模化的优势，TCL等大品牌主导液晶