熟。思路决定出路，格局决定结局，正是因为对前提认识的差别，使人们对问题的认识差别很大。美国大片《泰坦尼克号》讲述的是一次有名的沉船事件，这个事件引发人们多层次的思索，其中最关键的就是为什么会发生这么严重的沉船事件？其实，这艘巨轮的领导者犯了一个致命的思维错误。那就是他认为船造得越大就越不会沉，越不会翻船。可是我们知道，船都有可能沉没，船大和坚固并不能证明船不会沉没。正是在这个思维前提错误的情况下，泰坦尼克号连必要的救生艇、救生衣、望远镜都没带够，结果这艘豪华巨轮的处女航变成了它的死亡之旅。
泰坦尼克号沉没对企业家和经理人最大的启示就在于，离开对事物前提的认识，可能会造成决策的灾难性后果。办企业不是请客吃饭，要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有善于认识前提的领导者，才是真正卓有成效的管理者，才是从战略层面思考问题的领导者。
戴尔公司：前提性思维的忠诚实践者
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚，在其成长历程中，时刻面临着倒闭的风险，而它从事的行业，既有IBM、惠普等“巨无霸”企业的围追堵截，也有大量散兵游勇式的小公司的牵制，但它却以惊人的速度发展壮大，其成功的原由何在？很多人认为，戴尔是依靠商业模式创新成功的。不错，戴尔的直销模式历来为管理界所看重，但为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销模式，却失败了？事实上，戴尔成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式，这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要，从而使任何竞争者也无法照搬和模仿。
我们知道，任何企业都必须给自己进行准确的定位，定位自己使企业明确了自己是什么？将成为什么？这实际思考的是企业存在的理由，而这恰恰是企业存在的前提。企业只有首先确定了自身的价值和意义，才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地给自身进行了定位。
彼得·德鲁克认为，任何一个企业要取得成功都必须有其独特的经营理论。一项经营理论由三部分构成：首先，对企业所处环境的设想，社会、市场、顾客、技术结构等，关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报；其次，关于组织的使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看做是有意义的；再次，是关于实现组织使命所需的核心能力的设想，关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。
戴尔公司根据德鲁克的理论准确地对自身进行了定位。
首先，对企业外部环境的假设。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。而这样显然使生产者无法获得足够利润，而且也无法完整地体现顾客的需要。据此，戴尔采取直销模式，果断地砍掉中间环节，既能提升自己的效益，也为顾客节省了费用。它们通过电话或互联向客户进行直接销售，并根据顾客的要求定制电脑。这就使戴尔公司具有显而易见的竞争优势，通过客户定制，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。
这种对企业外部环境的定位，是戴尔明确了企业的发展方向和发展模式，那就是不断地满足顾客的多样化需求并提供低廉价格的产品。
其次，对企业使命的假设：为顾客创造价值。戴尔认为，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此制定的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。戴尔从顾客的需要出发，充分体现了顾客是企业价值实现的评判者，不重视顾客的力量，必然被顾客力量所淹没。这种从最简单的前提出发的思维方法，恰恰是戴尔模式的重要经验。
再次，根据以上两点的设想，戴尔确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位，使戴尔真正明确了自身的优势是什么？
戴尔根据德鲁克经营理论而进行的假设和企业定位，是运用前提性思维的经典案例。这充分说明，一个企业的建立，首先是思维模式的建立，企业家首先要明确企业存在的前提，企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个前提问题的准确把握和解答才能使企业的发展战略能够持久和有效地发挥作用。
正是因为戴尔对企业存在前提问题的深刻认识，因此在过去的十几年时间里，戴