1995年的中国农村是传媒力不能及的地方，媒体广告作用甚微，农民群众基本上是能买到什么就买什么。可以说，谁能早一天把产品摆到农民面前，谁就能抢先占领这个市场。“农村包围城市，让开大路，占领两厢”，南风集团展开了一场声势浩大的洗衣粉上山下乡运动。
3000余名南风销售人员奔赴全国城乡，350个奇强办事处迅速设立，几乎所有通火车的地方都相继被奇强的二、三级经销商占领。1995年到1997年两年间，趁农村市场完全没有主导品牌，奇强在北方用模特队，在南方用锣鼓队，加上小广告、小传单和去污力示范，拿下了大部分农村市场。为巩固印象，奇强还开展了一场轰轰烈烈的“刷墙运动”，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让自己的洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚。当宝洁等外资洗衣粉在城市市场呼风唤雨的时候，2元钱一袋的奇强洗衣粉却成了农村市场上的第一品牌，并一天天扎稳了自己的根。凭借庞大的乡村经销络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的235万吨，在四大国际品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。
农村市场的稳固让奇强拥有了与宝洁们对阵的底气。1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品；同时，公司斥资对奇强的包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新。完成两大改造之后，奇强开始向城市进攻了。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开外资品牌争夺激烈的高端市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；在具体的营销战术上，奇强不与宝洁等拼电视广告，而是看准时机，采取奇袭战术。1997年，奇强利用北京洗涤用品展销会之机，进行“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一次。而后，奇强的市场占有率从原来的2％迅速升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万元。
凭着庞大的经销络和一个个“闪电战”，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额。中国洗衣粉市场的第二名德国汉高以15万吨的差距被奇强远远抛在身后。而随着雕牌的加入，汉高销量第二名的位置也保不住了。
在接踵而至的市场变化中，纳爱斯集团创始人庄启传看到了洗衣粉市场新的裂隙——以品牌推广为营销核心的各大国际品牌在奇强的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售却忽视品牌建设的奇强，暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。市场上缺乏强势品牌的中低档产品。认定了这个目标以后，庄启传为雕牌准备了两大武器：用广告推动品牌，用价格拉动市场。
靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的“庄式”狂飙。1999年，庄启传宣告全世界第四台全自动喷粉设备在纳爱斯正式建成，大大提高了雕牌的生产效率。雕牌洗衣粉的价格因此一举降至29元\/箱，突破了30元的心理防线，一步到位的价格让所有同行措手不及。靠着零售18元\/袋的价格，雕牌举刀杀入市场。
与价格相对应，雕牌的著名广告“妈妈，我能帮您干活了”在15亿元广告费的支撑下开始狂轰滥炸。这则广告抓住当时社会广泛关注的下岗工人话题，突破洗衣粉功能性宣传的常规，用感动的眼泪将雕牌的名字打进了众多消费者的心。雕牌的品牌知名度以让各大国际品牌咋舌的速度扩散开来。
在广告和低价背后，庄启传也从奇强身上学到了营销络在与国际品牌的竞争中的决定性作用。但庄启传没有照搬奇强的运作方式，因为南风集团在拥有洗衣粉销量第一宝座的同时，也是洗衣粉的原料——元明粉的第一制造商，其原材料的成本优势足以冲抵每年高达5000万元的络运作费用，以低价为号召的雕牌不具备这样的条件。为了迅速扩展营销络，庄启传在同经销商签订合同时，突破常规，开出了让经销商预付一定资金，年终按比例返利的条件。这样的诱惑加上雕牌有目共睹的广告力度，众多经销商纷纷入局；作为另一个安慰，雕牌洗衣粉100箱加赠14箱的促销手法更是加快了经销商“投诚”的速度。雕牌庞大的营销络几乎一夜建成。
低价、广告加上不亚于奇强的庞大销售络，一年间雕牌洗衣粉突飞猛进，销量从3万吨一步跨越到35万吨，让奇强再难重现1999年的辉煌。2000年的年终总结中，庄启传可以自豪地宣布纳爱斯集团“不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为中国洗衣粉行业的龙头”。下面的数据证明了纳爱斯的成功：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。