汉高是1988年就已经进入中国市场的世界500强企业，中国也成为汉高集团除欧洲以外全球唯一生产、经营集团全部产品的市场。但在日化领域，至今汉高还没有一份拿得出手的成绩单。2004年，汉高在中国的销售额为20多亿元，其中化妆品和洗涤产品的销售额约为5亿人民币。而宝洁中国2004年的业务收入达到了180亿元，仅玉兰油一个品牌就贡献了20亿元。
汉高集团总裁兼CEO李宁雅在谈到中国市场时说：“汉高各事业部在中国的发展业绩各不相同。我们的工业类产品销售额增长显著，而在消费品类业务方面遭遇了激烈的竞争。”在洗涤剂、家用护理产品、护发、美容产品各个领域，汉高几乎没有叫得响的全国知名品牌，“威白”洗衣粉甚至还被人告上了法庭。汉高在工业产品（如黏合剂）和日常消费品间为何一成一败？通过它在洗衣粉市场的征战故事可让我们明白其中的缘由。
跑马圈地：德国汉高的中国策略
1876年，德国商人弗里茨·汉高创立了汉高公司。1907年，该公司以硼酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，大大减轻了家庭主妇的劳动强度，“宝莹”品牌由此诞生。现在，汉高在全球生产的产品多达1万余种，在世界工业用品和日常消费品行业享有盛誉。20世纪80年代，中国市场对国际企业敞开了大门，外资企业纷纷进入中国市场。1988年，汉高也开始征战中国市场，意欲分得一杯羹。
初入中国市场的汉高颇为谨慎，采用的方法仍是跨国企业惯用的手法——合资。在中国市场，汉高最先“输出”的是“汉高技术”。1990年，汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司，目的是为自己的欧洲老客户——德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品。因为有固定供货关系保证，汉高的对华投资与其他跨国公司不同，直接跳过产品销售和技术许可证转让生产的阶段而进入合资阶段。
按照跨国公司在异国投资的试探性惯例，最初汉高在中国市场最先合资的这两家企业投资规模都不大。上海公司注册资本仅230万德国马克（约为160万美元），汉高持股50%。广州公司最初投资仅200万元人民币，后增资变为400万元，汉高亦出资50%。令汉高公司惊喜的是，这两家合资公司效益出奇的好，汉高初战告捷。
宝洁公司与汉高几乎同时进入中国市场，与汉高一样，宝洁公司在中国市场战略上同样采取了扩张、收购的策略：从1988年8月在中国创建第一家合资公司广州宝洁有限公司之后，陆续于1990年创办了广州宝洁纸品有限公司，1992年创建广州宝洁洗涤用品有限公司，继而在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立了分销机构，将销售络铺设到全国范围。
宝洁在采取扩张战的同时，着力加强品牌建设，培育消费者对品牌的认知。宝洁为此大张旗鼓地进行广告宣传，其各种品牌的广告以高频率在各个电视台轮番播映，对消费者进行视听感觉的轰炸。2005年，宝洁以385亿元一举拿下了央视广告“标王”，继续玩着“赢者通吃”的游戏。靠着广告策略，宝洁旗下的各大品牌无孔不入，大力地渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了强大的号召力。以飘柔、海飞丝、潘婷等洗发水和汰渍、碧浪洗衣粉为主的系列产品，日渐成为中国消费者的宠儿。
自身初战告捷和竞争对手成功的刺激，以及中国市场的潜力，极大地鼓舞了汉高决策层的信心。汉高公司决定在中国扩大投资，争夺洗涤剂市场。
1992年12月，汉高与天津合成洗涤剂厂共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司，汉高公司的投资额近3000万美元，占20%的股份。随后，汉高又合资建立了三个洗涤剂厂，其产品包括国际品牌“宝莹”、“威白”和国内品牌“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等。
20世纪90年代初，中国的经济发展势头迅猛，人们的收入快速增长，洗涤剂市场表现出了极大的消费能力，汉高遇到了一个黄金发展期。同时，汉高合资的几个企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华（1993年进入中国）等品牌虽然大作宣传但短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。因而汉高的几家合资公司取得了可喜的市场业绩。
于是，汉高开始进一步向中国市场增资，以期获得更好的赢利局面。但进入90年代后期，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个有影响力的大品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩开始慢慢下滑。
但是，汉高的苦难才刚刚开始，更强劲的中国对手将先后登场。
土狼凶猛：汉高遭遇“中国制造”