慨”地将已经成熟的经销渠道拱手“送”给了竞争对手。不仅如此，伊利还通过收购上海闵行区不凡帝冷冻食品公司获得了其原有的250家经销商。至此，初步完成“农村包围城市”战略的伊利和蒙牛开始了它们的城市之旅。
赢得了经销商的伊利和蒙牛并没有走和路雪的老路，而是有自己的一套做法。以伊利为例，他们将这些经销商全部转变成了配送商，服从伊利设在当地分销机构的管理。经销商变成配送商后，每配送一件产品就可取得一份配送费，不需要投入许多人力和冷库费，虽然收入不高，但没有经营风险，他们也乐得如此。这样做也给伊利带来了很大的利益，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且加强了对二级络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。据说每一样新产品，伊利在3天内便可送达95%以上的市场。
和路雪并没有对经销渠道进行彻底的变革，直销策略只在几个核心城市运用，而其他的几十个城市仍采用传统的经销商代批制。前一种过于超前，后一种相对滞后，两种不同营销策略的并存必然会带来利益的不均与矛盾的激化，和路雪也因此频繁地更换经销商。经销商队伍的不稳定在一定程度上影响了和路雪产品的铺市率。新品上市完全铺到全国需要两周的时间，这显然无法与伊利的3天相比。冷饮的营销队伍就像时刻拼搏在冷链前线的冲锋兵，终端的任何一台冰柜，只要有一点空间，就要抢先把自己的产品放进去。而和路雪的滞后令它丢掉了不少的市场份额。
和路雪冰吧是其直销思路的另一产物。2001年3月，和路雪的第一家冰吧在北京王府井的东方广场开业，此后又有4家冰吧在上海开张。冰吧的定位颇似哈根达斯，以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年。然而，由于经营成本过高，不到两年时间，几家冰吧先后关门，与之前的“百店计划”相去甚远。