由于急于重构销售络，导致经营成本直线上升。因此，从一开始，合资公司就陷入了亏损的旋涡，1996年亏损了2446万元，1997年亏损更是超过5000万元。水仙在面临本企业业绩连年滑坡及合资公司持续亏损的双重打击下，最终不得不“丢车保帅”。
1997年，水仙管理层作出出让25%合资公司股份的决定。但即使只留下20%的股权，水仙惠而浦1998、1999年的亏损依然让水仙增加了5278万元的债务。2002年，惠而浦以900万美元的价格将剩余的20%股份收购，自此，水仙成为惠而浦独资企业，上海水仙与惠而浦长达7年的合资关系正式结束。
与水仙的合作结束了，但惠而浦并没有离开，而是以独资的角色重新出现在了中国市场的舞台上。“收购洗衣机合资企业的剩余股份，是惠而浦实现其中国策略的重要一步，”前惠而浦中国区总裁施德承说，“它再次表明惠而浦对其在中国洗衣机市场的业务发展充满信心。”然而，惠而浦洗衣机在中国的路走得究竟如何，不看说的要看做的。直到2008年，惠而浦洗衣机在中国的市场份额并不大。
微波炉市场：绅士遇上屠夫
中国微波炉市场的第一代霸主，其实并非时下垄断中国微波炉市场长达10年的格兰仕，而是港资设在顺德桂洲镇的蚬华公司。蚬华最初的微波炉产品主要是出口，对国内市场影响不大。中国微波炉热的兴起是以格兰仕的迅速崛起为标志的，1992年，做鸡毛掸子起家的格兰仕闯进与原行业一点不相干的微波炉行业，它能做出像样的产品吗？离格兰仕只有三公里距离的蚬华公司讽刺格兰仕是“盲人骑瞎马”，还有的微波炉企业说：不用他们出手打压，不出一年格兰仕就会完蛋。“格兰仕”取自希腊语，意为“富丽堂皇”。1995年年终盘点时，格兰仕微波炉销售20万台，市场占有率升至251％，以06％的微弱优势荣登微波炉第一宝座。这时，人们才真正理解“格兰仕”三个字当中隐含的雄心和霸气。
面对格兰仕咄咄逼人之势，微波炉“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。1996年，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份，它希望独资经营运作起来可以更加得心应手。但蚬华这个昔日霸主，自从被惠而浦收购后就一天天“蔫”了。
从当时的竞争态势看，惠而浦蚬华完全可以集中资源，调动资金给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但是，合资后的惠而浦蚬华偏偏患了“优柔寡断综合征”，内忧外患，矛盾重重，一份市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。惠而浦做事像个西方绅士，凡事讲究有条不紊，再急的事也永远不慌不忙。不幸的是优雅的绅士遇上了雷厉风行的格兰仕（有件事很能体现格兰仕的反应速度，1997年东南亚爆发金融风暴，韩国受冲击很大，韩国企业就低价抛售产品以回笼资金，低价抛售之后，欧盟反倾销，对韩国产品关起大门，格兰仕就冲进去抢了20%的市场份额）。格兰仕平均每月推出3个新产品，惠而浦的产品更新速度就明显要慢上半拍，市场的机会就这样在层层上报的周转过程中失去了。惠而浦的一次致命失误是对格兰仕1996年的降价动作反应迟钝，在格兰仕的市场份额迅速扩张后，它对中国的微波炉市场就再无回天之力了。
1996年，一百来家企业一哄而上开始进军微波炉市场，其中就有惠而浦、松下等世界品牌。某著名外企的高层主管曾在北京明确表示：“一年亏、两年亏、三年亏都没问题，一定要把格兰仕打下去！”格兰仕空前紧张，他们的“全国第一”只是微弱领先，而论实力，随便哪个世界品牌对他们来讲都是巨无霸。
1996年8月的一天晚上，格兰仕的所有高层管理人员集中在公司讨论如何应对险恶形势。与会人员争吵激烈，会议上充满浓浓的火药味。时间一分一秒地过去，终于，大家达成了共识：迅速降价扩大市场份额，产品销量扩大可降低每台微波炉的生产成本，成本降低后再降价，再扩大销量，再降低成本，再降价……一步步拖垮竞争者！降多少？又是一番激辩，最后格兰仕作出一个惊人的决定：将格兰仕微波炉主导产品降价40%！此时已经是第二天的凌晨1点钟。
拍板以后，大家连夜分工，第二天一大早全部奔赴前线，进驻到关键的地方。广告策划、媒体联络、经销商盘点库存后退还货款、准备货源……公司所有员工、所有合作伙伴全部行动起来，在短短一个星期时间，降价的前期工作全部准备就绪，狂飙突进式的大降价在全国引爆。以前经销商要想方设法促销，现在拼命往商场搬运格兰仕微波炉就行了——消费者正在疯狂地抢购格兰仕微波炉。上海“一百”商场的家电部在地下一层，抢购的客户从地下一层排到公共汽车站，商场的格兰仕微波炉一天销售量达到5000多台，打破了微波炉日销量纪录！
惠而浦等竞争对手当时没有意识到格兰仕的降价是一种带有战略举措