乐声中，排满了居庸关长城。与此同时，在中国多家电视台播出的舒马赫代言的派力奥广告，更使派力奥的名字几乎在一夜之间传遍大江南北。同年9月，南京菲亚特循着马可波罗的足迹来到杭州，全新的西耶那轿车从细雨霏霏的西湖岸边破浪而出……菲亚特的汽车一出世就在市场上博得了满堂彩，西耶那在杭州半个月就销售了1500台，且订单不断。2002年南京菲亚特在中国内地实现产销24万辆，销售收入23亿元。
集权单干的代价
中意双方如果这么一路走下去，本来可以走得更远。但遗憾的是，2002年11月，外界声望甚高的南京菲亚特合资公司总经理茅晓鸣因不被南京菲亚特当时的董事长、南汽集团负责人黄小平认可，以“健康问题”突然宣布辞职。茅晓鸣的离职是蜜月期结束的重要标志，失去了茅晓鸣这个灵魂工程师在中外双方间的周旋调和，这种良性的中西互补合作结构从此不复存在了。由于经营理念的不同，中方董事长黄小平和意大利人恰巴之间长期极不和睦。黄小平曾在经销商大会上公开讲道：“菲亚特不能说很多东西听不懂，但跟他们说了这么多，就算是猴子也应该教会了。”
黄小平选择了苏同昌做茅晓鸣的继任者，这位58岁的老人，尽管待人和气友善，但南汽集团设备厂厂长的工作背景，使其更擅长于企业固定资产的管理而非像茅晓鸣那样专注于轿车品牌的建设。倚仗茅晓鸣时期打下的坚实基础以及中国汽车市场出现爆发式增长的良机，南京菲亚特还是风光地走完了2003年：派力奥周末风顺利地推向了市场，且轿车总销量一举突破了4万辆。
2004年2月，商务部总经理景伯清以身体不好为理由暂时离职，接任者是奇瑞汽车销售公司原总经理孙勇。上任之后，孙勇便展开“春雷行动”，派力奥、西耶那一夜间降了近4万元。中方认为降价降得早，就能掌握主动，但外方认为单纯的降价只能让菲亚特蒙羞，不会在市场整体下挫时形成长久的号召力。事实证明意方是正确的，在意方的压力下，中方高层被迫撤掉了孙勇。
2004年7月18日，随着通用汽车对菲亚特全球业务的渗透，南汽集团又借通用之力扳回一局，送走了对南京菲亚特充满感情的恰巴。接替孙勇出任商务部总经理的是没有汽车销售业务经验的原通用公司北京代表处负责人叶良侠。2005年5月，随着通用汽车与菲亚特的合作关系突然结束，上台仅5个月的叶良侠离开了南京菲亚特，景伯清再度出山。
企业的规划不是只考虑两三年的事情，如此频繁地换将，必然造成企业的短视行为。不说有没有能力去拓展市场，即使这些高级经理有着非常丰富的营销经验和能力，在如此动荡的时期，连自己的未来命运都把握不住，又怎能发展企业？而且管理层不稳定势必造成企业决策朝令夕改，并直接导致了大量优秀人才的流失。
在世界权威的市场调研服务机构JDPower发布的2004年中国汽车行业调研报告中，派力奥轿车名列紧凑型轿车细分排名榜首，荣获“新车质量满意度和客户忠诚度、拥护度”两项大奖。但2004及2005年，南京菲亚特却出现了连续的亏损，执掌南汽集团20余年的董事长黄小平不得不承担人事决策失误的责任，离开了南汽集团。2005年5月，南京市原市委副书记、纪委书记王浩良接任南汽集团董事长。南汽集团的底气在一年多的内耗中已显不足，王浩良决定用真正的自主品牌“名爵”来推动集团的发展。至于南京菲亚特，2005年5月，董事会要求必须解决亏损，这一问题甚至引起了江苏省委主要领导的关注，最后决定把经营权交给菲亚特，当时主要是考虑几年中一直由中方管理但没有管好，意方非常不满，于是交给意方来管理以解决亏损问题。
2005年8月22日，60岁的苏同昌宣布辞去总经理职务。23日，满头银发的罗马人马思博出任南京菲亚特总经理。正如前期的中方管理层一样，掌控了最高话语权的马思博，也没有给予合作伙伴太多的信任，他要为自己的“雄才大略”扫清所有的路障。
南京菲亚特原有的管理体制被不容置疑地打翻，在“扁平化管理”的口号下，他撤销了原管理团队中的所有副职，由11个部门总监取而代之，这11个部门总监直接向他汇报情况，与原先层层汇报的制度相比，马思博的权力大大增强了。
马思博还可全权处理南京菲亚特的人事任命。2006年4月，为了控制成本，马思博曾要求所有供应商的产品价格必须降低10％，供应商们的抵触情绪很大，原采购总监王新伟因无法完成马思博的指标任务而被迫离职。而南京菲亚特原财务总监钱铁民，也因未能与马思博在单车成本控制方面达成共识，被马思博授意提交辞职报告。
马思博有个经典的集权故事。随着南京名爵项目的顺利推行，南汽名爵的人员与南京菲亚特经销商之间有了过密的来往。马思博坚信，合作伙伴南汽集团为了名爵正在觊觎南京菲亚特的销售络，而中方掌权下的商务部必将纵容这一现象的滋长。马思博