库存充足能为客户提供出色的服务，能在几个小时内，就把商品从仓库中取出并送达，不会因为“缺货”失去销量。但堆积大量的库存也会增大开支，如：会积压现金的利息；要支付库房租金的固定开销；库存商品容易变质或损坏；库存商品容易过时，市场价格可能降低等。这些问题都会增加产品的成本和风险，尤其对企业的发展极为不利。所以企业必须拥有合适的库存量才能更好地发展，这就要求企业主必须有正确的库存管理意识和周密细致的库存管理计划。
（1）追求“零库存”
库存就是储备的产品，不论是制造型还是流通型企业，也不论是大企业还是小企业，只有拥有一定的库存才能构成经营活动。
在家电业中，人们一直视格兰仕为“打价格战的好手”。尽管价格战在人们眼里是个略带贬义的词语，但格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在降低成本，尤其是降低库存成本基础之上的。零库存一直是格兰仕人所追求的目标。
在许多发达国家，制造业大都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务，分包零部件制造，分包供应和分包销售，使主企业不设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额，随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
库存的最优状态是“零库存”。事实上，这是很难做到的，因为这样有可能导致供货不足而失去客户。所以零库存的纯粹状态只是作为理论存在，在实际经营中，只能努力减少库存，尽量接近零库存状态。
小贴士
要求供应商按指定时间送货到企业。
从生产形式和库存调节形式做起，保证按企业的生产速率进行生产。
利用上下游企业进行部分原材料和产品库存。
（2）保持库存合理状态
生产过多的东西，需要场地存放，增加了空间的使用费用，对这些过多的产品进行保管，同样增加了管理的费用。对产品而言，加大了市场的风险。因此保持低库存可以降低库存成本。企业如果把库存量降低到一个合理的状态，那库存的费用就会大大减少。
在21世纪初期，戴尔的竞争力主要体现在低库存方面。它的库存时间比联想公司少20多天，效率比联想公司高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心时，由控制中心将订单分解给许多子公司，并通过互联和企业间信息分派给上游制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。一旦获得了订单，生产就会循环不停，往复周转，形成惯性。戴尔公司的托普弗制造中心的巨大厂房相当5个足球场的面积，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室的大校工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC机。
戴尔公司的管理人员追求的目标就是降低库存量。在这种情况下戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品价格上就是2%或3%的优势。这无疑增加了企业的利益。
小贴士
制订合理的生产计划，才能保证没有多余产品可存。
借助信息和资源管理软件来控制各个环节的流程。
（3）把握生产时间，避免生产过量
准时生产就是以订单为依据，要多少生产多少，把本来需要库存的产品停留在生产线上。
其中最为典型的当属日本丰田公司的管理模式。凡是参观过丰田汽车制造厂的人都会惊讶地发现，他们的机器只有一部分在运转和生产，而另一些却没有启动。于是有人便大惑不解：“丰田公司让机器停着也能赚钱？”
其实，这正是丰田公司减少浪费、降低库存的奥妙所在。为了达到这个目的，丰田公司可谓绞尽脑汁。“把机器停下来”就是其中重要的一部分。
多数浪费是隐藏着的，尤其是被丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量造成的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司不惜将机器停下来。生产或停机是由公司的自动化管理系统决定的，该系统的“标准手头存货量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，直至加工到5件为止。到规定的5件时，前一道工序又依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存货量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一道工序便停止加工。就这样，各道工序总是经常 保持标准手头存货量，各道工序在联动状态下开动设备。
丰田的这种独有的“防范体系”在必要的时候，甚至能够一件一件地生产所需要的东西，这样就可以避免因生产过量而造成巨